美特斯邦威：軽モードで大資産をこじ開ける

伝統産業の革新は、全体的に新興産業が豊富ではないかもしれないが、成功していないわけではない。ライトモードで知られるメテス・ボンベイ伝統産業の革新の巨大な空間をイメージ的に実証した。

10年間、中国の経済構造は天地を覆すような変化を遂げた。中でも、インターネットや電子商取引に代表される新興産業が顕著だ。ビジネスモデルの観点から見ると、伝統産業の革新は、全体的に新興産業が豊富ではないかもしれないが、成功していないわけではない。ライトモードで知られるメテス・ボンベイは、伝統産業の革新の巨大な空間をイメージ的に実証している。

伝統的な意味でのアパレル企業は、工場、設備、生産労働者などのハードな条件に引きずられて、利益と市場で大いに活躍することができない。これらのハード部分の消費を省略すれば、軽装で出陣するアパレル企業はより良い発展を遂げることができるだろうか。

OEMとOBMが議論されている今、この問題はあまり議論の価値がないかもしれないが、15年前、まずこの問題を考えていた周成建はそれを大きなことにし、年間売上高50億の大企業を生み出した。これもメトスボンベイだ」ライトモード」最も基本的な構想。

ライトモードとは？メテス・ボンベイを例にとる。創業初期には、資金力が不足していたため、メテス・ボンウェイは委託加工の方法を採用し、広東省、江蘇省などの80以上の家具に一流の生産設備を持つ大型アパレル加工工場と長期的な協力関係を構築し、メテス・ボンウェイのためにブランドを定めて生産させた。80社以上の企業がメテス・ボンベイのために年間1000万件以上の生産能力を創出し、メテス・ボンベイが自ら投資して工場を建設すると2-3億元のコストが必要になる。

このように比較すると、「ライトモード」の利点は明らかです。最小の組織リソースを使用して、最大の組織収益率を得ることができます。最小限の有形資産投資で、最大の経済的リターンを得る。

しかし、周成建のやり方は最初に一般的な疑問を呼んだ。全国アパレル業界協会が現地視察した後も、専門家は「ミタス・ボンベイのように工場もなく、オフィスビルも借りているので、頭で保証しても3年しか維持できない」と固く語っている。

周成建氏は、アパレルにはコア技術はほとんど存在しないと考えている。その最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレル設計をしっかりと行うことで、ミタス・ボンウェイを仮想チェーンの中でコアな地位にある管理型企業に変えることができる。

そのため、ブランドチェーン経営は必然的な選択となっている。自主的に設計、研究開発し、「鶏を借りて卵を産む」（ブランド生産）、「網を借りて魚をとる」（フランチャイズチェーン経営）の策略によって、メテス・ボンウェイは市場の扉をたたいた。1995年から2000年までのわずか5年間で、メトスボンベイの資産は50万元から数億元に急速に膨張し、中国のカジュアルウェアの定番ブランドとなった。

2005年、周成建は1億元を投資して建設したIT管理システム正式に運行し、上流メーカーと下流専門店の全プロセスの「掌握」を実現した：「みんなが仮想経営モデルを作る時、私は変化を求めて、産業のアップグレードを要求する。アパレル業界の未来の競争は、サプライチェーン全体の競争である」、周成建氏の構想によると、仮想経営であっても、将来的には20%の生産能力と小売端末が自分の手の中にある必要がある。

メテス・ボンベイの成否にはパターンの問題はないが、仮想経営の核心は、動的な資源統合プロセスであることにある。繁雑を簡略化し、重さを軽にし、資源と情報共有プラットフォームを構築することにより、「短距離」コミュニケーション、軽商業モデルをキャリヤーとし、企業目標管理の情報化・効率的運営を実現し、これはすでに経済周期の中で市場の上位を占める重要な一環となっている。