의류 창업 중 수입 예금 관리는 어떻게 빠르게 증가할 수 있을까

스페인 의류 브랜드 자ara 가 상하이 와 베이징 에 잇따라 개설되었다

이후 2007년 4월 스웨덴 성의브랜드 H &M 은 상하이에서 중국 지역 최초 전문점을 개설했다.

보도에 따르면 자ara 전문점의 하루 최고 매출액은 80만 위안에 달했으며 H &M 은 개업 이후 하루 매출액이 200만 위안에 달하였으며 국내 의류 브랜드 전문점 일매출은 1만 위안 안팎이었다.

자라와 H &M 의 판매 실적은 국내의 동행 땀을 흘리며 그들의 성공 경험은 어디일까? 시장의 유행을 정확히 파악할 수 있는 디자이너일까? 적절한 제품의 정가와 정가? 강력한 채널 개발 능력은 전부가 아니다.

1990년대부터 자ara는 스페인 본부에서 거대한 물류 분양 시스템과 선진적인 정보 전송 시스템을 조성하고 도요타 생산 시스템을 모조했다.

생산기지에서 자ara는 높이의 자동화 염색, 커팅 센터 20개를 설치했다.

정보 시스템과 생산 기지에 위치한 40만 평방피트 분량 창고를 통해 수출하는 제품의 흐름 집중 관리를 통해 매주 두 번의 빈도가 판매 상태가 좋은 가게로 직접 배달돼 창고와 재고 수를 줄였다.

자ara는 약 11100가지 다른 스타일의 의상을 제공할 수 있지만, 의류 업체는 보통 2000 -4000가지 스타일을 제공할 수 있다.

자ara의 가장 짧은 발송기 (디자인부터 성복을 카운터에 올려 판매하는 시간)는 2주, 전통기업은 3 ~6개월이 걸린다.

자ara의 순이익은 10%에 달했고, 연간 두 자릿수 증가율을 유지하며 평균 이윤율은 2%의 의류업에 불과하며, 극속 발전한 신화는 물론 경제학자 잡지는 세계에서 가장 빨리 성장하는 소매상으로 평가할 수 있다.

최근 수출 및 기업 재무 표현 사이에 연관된 연구에 따르면 기업의 경쟁 전략의 핵심은 기업에 경쟁 우위를 제공하는 판매 전략이다.

경제 세계화와 기업 간의 경쟁이 심해 어느 기업도 독투적으로 매입 네트워크에 살아남지 못하고 기업간 경쟁이 더 많은 경쟁을 벌이고 있다.

빠른 호응 능력을 지닌 정익 판매 예금을 만드는 것은 기업이 경쟁력을 높이는 유리한 수단 중의 하나다.

무엇이 정익 매입 메모리 편집 본단의 정익 매입 예금은 제품 설계에서 고객을 얻는 데 필요한 과정 전체에 필요한 절차와 협력 파트너 통합, 고객의 많은 수요에 빠르게 호응하는 핵심은 최대한 적은 자원의 최대 일정을 충족시키는 것이다.

한 통계 데이터는 2001년 미국 물류 관련 비용이 9700억 달러로 미국 국내총생산의 9.5% 를 차지했다.

10% 절약된 물류 관련 원가 가 1,000억 달러에 가깝다.

중국에서는 물류 비용도 점차 기업의 주목을 받고 있다.

예를 들어 휴대전화 시장의 경쟁이 날로 치열해지면서 이윤 공간이 점점 작아지고 있다.

노키아는 경로, 외관과 가격을 맞춘 후 주의력을 일정 하락공간의 물류 원가에 옮겨야 한다는 것을 깨달았다.

노키아의 휴대폰은 300여 개 부품 공급업체가 일본, 한국, 독일 등 세계 각지에서, 물류 원가가 높은 수준이다.

그러자 2000년 노키아는 베이징 경제기술 개발구에서 별망공업원 사업을 시작했고, 현재 30개의 협력 파트너 를 유치하여 주둔단에 입주하고 있는 대만의 후지강, 미국의 위신 반도체, 삼양 에너지, 세계 최대의 인쇄 선로판 기업 읍, 글로벌 최대의 물류 기업 중 하나인 영운회사 등이다.

별망 모드로 수출 프로세스가 극대화되고 물류 원가와 제품 재고도 최저로 압축됐다.

물론 물류 비용은 단지 수입 저축의 일부이다.

수출 저축 비용은 주문 처리, 물감 구매, 판매 잔고 계획 및 정보 관리 등의 비용도 포함된다.

단순히 파트너들의 공간 거리를 단축하는 것은 수익 예금의 전부가 아니다.

실제로 정제 생산제 (JIT) 의 정예 사상과 구속 이론 (TEORY of Constraintraints) 을 만들기 위한 전략 (Thery of Constraints) 을 만들기도 한다.

도요타 생산 시스템의 제시간에 생산제는 1970년대 일본 자동차 업계의 부상을 초래한 뒤 미국의 자동차 기업에 응용되었다.

1990년대 미국 학자 워맥크 (Womack)와 존스 (Jones)가 JIT 의 사상을 발전시킨 핵심은 프로세스의 핵심을 해소하는 데 있어 재고, 운송거리, 대기 시간 등을 포함한다.

이 사상은 기업이 업무 프로세스 재생 (BPR) 의 중요한 지도 원칙이다.

낭비를 없애는 직접적인 장점은 기업조직이 간소화하고, 흐름을 최적화하여 기한을 압축해 시장에 대한 호응 속도를 높였다.

석방된 자원은 다른 업무에 쓰여 기업의 장기성장을 지탱할 수 있다.

고드라트 (골드래트) 의 소설 《 목표 》 는 이론의 사상을 설명하였다.

그는 기업의 목표는 돈을 벌어야 한다고 생각하지만, 돈을 버는 능력은 기업의 병목 자원 능력이 결정되는 것이고, 병목 자원의 여유는 기업 자원의 낭비를 의미한다.

따라서 기업의 모든 활동은 병목 자원을 둘러싸고 배치해야 한다.

다른 이론들은 대부분 기업의 각 코너, 절차, 절차 개선에 집중되어 있으며, 모든 환경이 제각기 최선이면 기업 전체가 가장 큰 개선이 될 것이라고 생각한다.

고드라테는 기업의 각 코너가 서로 연관되었고, 국부 최우선은 전체적으로 최우선은 아니다. 일환의 개선은 기업의 전체적 효과에 영향을 미칠 수 있다고 생각한다.

예를 들어 한 미국 기업이 생산원가만을 고려하면 일부 제품의 생산을 해외 공장에 줄 수 있지만, 이런 경우 기업이 현지시장에 대한 호응속도에 영향을 줄 수 있다.

그러므로 구속 이론의 실질은 시스템 사고를 강조하고 기업의 유한 자원을 합리적으로 이용하여 최대의 가치를 창조하는 것이다.

정밀 판매 예금 도전 편집 본 단의 정익화 전략 은 제품 수요 를 비교적 예측 할 수 있 고 품종 적소량 이 많은 기업 이 비교적 쉽게 실시 된다.

오늘날 고객을 중심으로 하는 소비자 시대에는 고객의 수요가 갈수록 까다로워지고, 기업 간의 경쟁도 치열해지고, 이는 수익 매출을 위한 실시에 두 가지 도전을 가져왔다. 판매존을 어떻게 조정할 수 있는 각급 기업들이 전반적으로 최우선적인 결정을 할 수 있을까? 어떻게 변한 고객 수요와 시장 환경에 직면할 수 있을까?

전통적으로

예금 중 각 급 기업 간 결핍 협조 와 정보 공유 로 자체 이익 에서 결정 을 하 고, 판매 효율 저하 와 정보 비뚤 고, 즉 소채찍 효과, 판매 관리 에 부정적 영향 이다.

만약 어느 날 고객 주문서가 조금 줄었다면, 우채의 효과 아래 제조사들이 생산을 크게 줄일 가능성이 높아 이로써 발생한 손실은 누가 감당해야 하는가? 이 고도의 정보화 사회에서 정보의 정확한 정도가 결정 질량을 심각하게 촬영하고 있다.

정익 판매 예금을 조성하면 기업 간 협업과 정보 공유를 강화하고 소채찍 효율을 최소화하는 데 따른 부정적인 영향을 주어야 한다.

일부 기업들은 판매 효율을 높이기 위해, 거대한 집중식 수출 잔액을 구조하는 경향이 있다.

시장의 변화에 대한 반응 능력이 부족하기 때문에 이러한 패턴의 매입은 글로벌 경쟁 우위를 갖지 못한다.

낭신회사의 전자 스위치 시스템은 지난 1980년대 말에 저비용 한 세트의 빠른 호응을 세웠다.

이 시스템은 낭신회사의 모든 부품 구매, 생산 조립, 테스트, 발송부문을 모두 오크라하하마에 위치한 오클라호마성 (Oklahoma city)에 집중했다.

당시 낭보회사 대부분의 고객 주문이 미국에서 왔기 때문에 거의 모든 원자재 공급업체도 미국 본토에 위치해 있으며, 이런 집중식 판매는 거대한 우위를 발휘했다.

그러나 1990년대에 이르렀을 때 아시아 시장의 급부상에 따라 고객 주문서에 대한 반응 속도가 뚜렷하게 길어졌기 때문이다.

또 대양을 뛰어넘는 주문을 처리하는 데 시간과 자금 측의 엄청난 투입으로 제품 고객화에 대한 낭신은 좋지 않다.

그리고 이후 낭신의 원자재 공급업체들이 잇달아 가공공장을 아시아로 옮겨 인공 원가를 낮추기 위해 기업이 직면한 문제는 더욱 심각해졌다 --그들은 아시아에서 미국 본토로 옮겨야 했고, 이미 완성된 주문서를 아시아로 운반해 무형적으로 많은 낭비가 생겼다.

이런 상황에 대해 낭신은 1996년 중국 대륙 지역과 대만에 가공공장을 설립하기로 결정했고, 그 수출 이익 면에서 만난 난제를 해결하기로 했다.

세이팅을 위한 전략 편집본단 피터? 성길은'제5항 수련'에서 "서로 다른 사람은 같은 구조에서 성격과 비슷한 결과를 낳는 경향이 있다"고 지적했다.

수출 고유의 상하위 계층 구조로 수출 중인 정보의 전환과 목표가 일치하지 않는다는 얘기다.

이런 장애는 뛰어넘지 못할까? 성길은 효과적인 아이디어를 새로운 사고방식에서 온다.

일부 선진 기업의 혁신적인 실천은 우리에게 아주 좋은 계발에 따라 조작성 있는 전략을 총결할 수 있다.

제품과 프로세스 모듈화.

최종 제품은 단독 제조와 저장이 가능한 모듈로 분해, 다른 제품은 같은 흐름으로 제조할 수 있다.

자동차와 전자 업계는 보편적으로 채택되는 전략이다.

예를 들어 다른 모델의 자동차는 같은 모델의 배터리를 조립하여 배터리 안전 재고량을 낮출 수 있다.

Dell 은 고객 주문서를 받은 뒤 공급자나 창고에서 위젯을 직접 가져오고 같은 조립선에서 다른 설정을 조립하는 컴퓨터를 조립하고, 조립 속도를 높여 자원에 대한 수요도 낮아졌다.

모듈화도 병행 공정 (Concurrent Engineering) 의 실시에 유리하고 일부 공정은 병행하여 생산을 앞당겨 호응 속도를 높일 수 있다.

모듈화의 또 다른 장점은 제품의 대체성을 증가시키는 것이며, 예를 들면 어떤 저단의 칩이 부족할 때 고단의 칩으로 대체할 수 있으며, 좋은 명성을 보호할 수 있다.

지연 차이화 정책.

조기 및 운송 시간의 존재로 생산계획은 일반적으로 정확한 수요 정보를 얻기 전에 정한다.

전통적인 의상 제조업에서는 조기 기간이 반년부터 1년까지 길어진다.

지연 정책은 동류 제품의 차이 부분의 생산을 최대한 늦춰 차이가 더 많은 부분의 정보를 얻기 위해 동류 제품의 차이를 미루는 것이다.

예를 들어 전통적인 니트 제조는 세 가지 주요 단계를 포함한다: 염색, 봉제, 분산.

일반적으로 제작자는 어떤 스타일에 따라 색다른 색상의 수요에 따라 흰색 원단을 다른 색으로 염색한 후 염색한 원단을 재단하고 재단과 포장을 검사하고 포장을 거쳐 판매로 발송된다.

베네톤 (Benetton, 이탈리아 의류 제조업체)이 먼저 바뀌어 염색 단계를 봉제로 연기한 후 더욱 정확한 색상 수요 정보를 얻은 후, 수요 확실성이 없는 위험을 낮춰 안전재고 재고량을 낮출 수 있으며, 지금의 많은 의류업체들은 이 시간을 늦추고 있다.

전자업계에서도 전략을 늦추는 실천자들이 많은데, 예를 들면 혜보의 레이저 프린터가 최초로 일본에서 제조한 후 전 세계 각지로 분매되지만, 각지의 전압이 일치하지 않기 때문에 다른 전원장치와 조작 수첩이 필요하다.

발송기가 앞당겨 각지의 수요는 종종 예측하기 어렵다.

혜보는 전원 시스템을 다시 설계하고 전원 장치를 설치하지 않은 누드기를 각지에 발송한 후 각 지역의 수요에 따라 적절한 전원 시스템과 배비 수첩을 재개했다.

지연 전략을 통해 기업은 서비스 수준을 낮추지 않는 전제에서 재고 수준을 낮춰 재고 원가를 절약할 수 있다.

재고가 아니라 능력을 쓰다.

정익의 원칙에 따라 여유의 재고는 낭비이니, 능력으로 수요불확실성을 대처해야 한다.

이 뒤의 논리는 재고로 전환할 수 있고, 반대로 성립되지 않는다는 것이다.

예컨대 구조를 위해 재빨리 응급된 판매 예금을 구조하기 위해 자ara는 약 30% 의 장황한 생산능을 최대한 활용하는 것이 아니라, 이는 급속한 주문 생산을 완수할 수 있다.

자ara는 항상 소량의 방식으로 신형 의상을 생산하고 자신의 고효율적인 물류 체계를 빌려 글로벌 매장으로 신속하게 배송한다.

자ara가 추구하는 것은 매우 높은 재고 회전률이다. 그것은 불성문의 규칙을 가지고 있다. 끊임없이 소매점에서는 두세 주 동안 팔지 않은 화물을 운반하지 않았다.

일반적인 기업에 대해서는 이런 전략을 취하면

확실해 위험도 크다.

자ara에 대해서는 전혀 그렇지 않다. 자ara에서 적재 화물은 전체 재고 10%를 차지하며 패션업에 대한 17 ~20%의 평균 수준으로 리스크가 작았다.

제품마다 제한된 수량과 짧은 판매 시간이 사람들의 구매 욕구를 크게 자극해 상품 유통 속도를 증가시켰다.

런던에서 진행된 한 조사에 따르면 일반적인 소매점에서는 고객이 연간 4회, 자ara 고객은 평균 연간 자ara에 17회 이상 가자고 한다.

확충능력의 또 다른 전략은 외부 자원을 조화시켜 내 마음대로 하는 것이다.

예를 들어 H &M 은 자신의 공장과 물류 시스템을 소유하지 않고 외가방 책략과 정보 시스템을 빌려 두 개의 판매 잔고: 아시아의 생산을 조화시키는 고효와 유럽 생산을 조화시키는 빠른 반응 매출을 조율했다.

H &M 은 짧고 화물 기간이 가장 유리하지 않다고 생각한다. 적당한 화물기까지는 가격, 시간과 품질 사이에서 가장 좋은 균형점을 찾아야 하기 때문이다.

대량의 기초 패션과 아동복에 대해 가능한 한 빨리 주문이 유리하다면 이 일부 제품의 생산은 일반적으로 아시아에 놓아 원가를 얻는 장점을 얻을 수 있다.

양은 작고 유행성이 강한 복장은 화물기까지 짧아서 통상적으로 유럽 공급자에게 맡겨야 한다.

다른 미국

Gap 도 비슷한 전략을 취했다.

Gap 기 아래 3대 성복 브랜드 --Old Navy, Gap, Bana Republic, 각각 다른 고객 그룹: Old Navy 는 저가위 우위 로 대중, Gap 은 스타일리시한 젊은 고객 무리, Bana Republic 가 품질을 추구하는 고급 고객을 향한 것으로 나타났다.

Gap 그룹은 각자의 독립과 상호 연결된 매입 시스템으로 3개 브랜드의 특징을 확보하기 위해 3가지 브랜드의 원자재 공급과 제조는 주로 아시아에서 원가를 줄이고 판매 경로를 밀집하고 있다. Gap 의 매입 보관은 미국 중부에서 속도와 유연성을 확보하고 있다. Bna Republic 의 매입 집중은 이탈리아에서 품질과 디자인을 확보하고 있다.

이런 판매 저축 시스템은 매우 유효해서 많은 고객이 이 이 세 브랜드의 원인을 깨닫지 않을 것이다.

어떤 긴급 상황에서 이 세 개의 루트는 또 서로 보완할 수 있다.

유연한 생산 능력을 세우다.

유연한 개념은 유연성 제조 시스템 (Flexible Manufacturing System), 예를 들어 자동차 조립선에 다른 모델의 자동차를 조립할 수 있다.

유연성 생산력 건립의 목적은 여전히 혼동력 (Capacity Pooling) 을 통해 기업이 위험을 막는 능력을 강화하는 것이다.

만약 1개의 유연성 시스템 중 1개의 생산 라인 (숫자 표시) 은 두 가지 다른 제품을 생산할 수 있다.

예를 들어 제품A 는 주로 생산라인 1에서 생산한다. A 의 수요량이 매우 커서 생산라인 1의 생산력이 부족할 때 다른 제품의 수요량이 크지 않으면 다른 생산라인의 능력을 빌려 수요의 유출을 피하게 된다.

그렇다면 이 두 시스템은 어떤 차이가 있을까? 왼쪽의 시스템은 연결된 생산 라인과 제품으로 꿰매질 할 수 있다.

실제로 단쇄 시스템이 좋다

.

예를 들어 제품A 의 수요량이 매우 많을 때 두 시스템은 생산 라인과 생산 라인 2의 능력을 이용해 생산 라인 1의 능력을 보충할 수 있다.

또한 제품 B 의 수요가 크다면 오른쪽의 다사슬 시스템은 일부 수요를 잃게 될 것이며, 단쇄 시스템에서 생산라인 3은 생산 라인 4개 생산라인의 생산라인을 4개 생산할 수 있도록 도와주며 일부 생산라인4 능력을 석방할 수 있다.

따라서 단쇄 시스템에서 두 개의 생산 라인의 생산력은 서로 대체할 수 있으며, 여러 체인 시스템보다 더 큰 유연성과 벤처능력을 가지고 있다.

이러한 각종 전략의 배후에는 하나의 공통적인 논리가 있다. 그것은 전체 수요가 개체적 수요보다 정확하게 예측하는 것이다. 만약 결정을 연기할 수 있는 시간이 있다면 더 정확한 수요 정보를 얻을 수 있다는 것이다.

정익 공급 및 판매 저축은 균형이 필요한 예술 - 시간과 효율의 균형.