Vêtement D'Entreprise De Gestion De Facturation Peut Améliorer Rapidement Comment

Zara marque de vêtements de l'Espagne ont ouvert à Shanghai et Pékin

Après, avril 2007, marque de vêtements de Suède h & M dans l'ouverture de la première zone de magasins de Shanghai en Chine.

Selon les rapports, de 80 millions de yuan, le plus de ventes Zara boutique h & M, et depuis le début de son chiffre d'affaires, le magasin a le plus de 200 millions de dollars, tandis que les ventes du magasin de vêtements de marque en Chine seulement 1 million.

La honte des homologues Zara et h & M pour les ventes, où leur expérience réussie? C'est parce que le concepteur peut saisir avec plus de marché populaire? Et le positionnement des prix de produits bon? La forte capacité de développement de canal? Ces pas toutes les réponses.

Depuis les années 90, Zara en Espagne au Siège de dépenser beaucoup d'argent de système de pmission d'informations d'un grand système de distribution et de logistique avancée, sur le système de production de Toyota.

Sur la base de production, Zara a créé 20 de la teinture, hautement automatisé adaptée au Centre.

Par l'intermédiaire de 40 millions de mètres carrés de systèmes d'information et de production de base de distribution situé dans l'entrepôt de l'importation et le flux de produit fini de la gestion centralisée, à une fréquence deux fois par semaine est directement envoyé à un magasin de vente en bon état, ce qui permet de réduire le nombre d'entrepôts et de l'inventaire.

Zara peut fournir environ 11100 vêtements de différents styles, de fournir et de styles de vêtements entreprises généralement comprise entre 2000 et 4000.

Zara de livraison la plus courte période (à partir de la conception à l'avance le vêtement placé sur le comptoir de vente de temps) pour deux semaines, alors que les entreprises ont besoin de 3 à 6 mois.

Le bénéfice net Zara a atteint 10%, et a maintenu un taux de croissance à deux chiffres chaque année, sur la marge bénéficiaire moyenne de l'industrie de l'habillement seulement 2%, c'est - à - dire est un mythe un développement rapide, l'économiste de son évaluation de la croissance plus rapide pour les détaillants.

Une étude récente sur les performances de facturation et financière des entreprises de contacter l'étude a montré que le noyau de la stratégie de la réussite de l'entreprise est de fournir aux entreprises un avantage concurrentiel de la stratégie de facturation stockées.

En raison de l'augmentation de la mondialisation de l'économie et de la concurrence entre les entreprises, toute entreprise à survivre à la facturation de réseau individuel, la concurrence entre les entreprises de plus de performance pour la concurrence entre eux.

à créer une capacité de réponse rapide d'un pauvre de stockage, est l'un des moyens favorables à l'amélioration de la compétitivité des entreprises.

Qu'est - ce que pauvre de facturation Édition de la présente section une pauvre de facturation, est de conception du produit au client pour obtenir le produit, nécessaires pour l'ensemble des étapes de processus et des partenaires de l'intégration, de réponse rapide à l'évolution des besoins des clients, dont le noyau est avec aussi peu de ressources dans la plus grande mesure pour répondre aux besoins des clients.

Une statistique montrent que les coûts liés à la logistique américaine en 2001 était de 9,7 millions de dollars, soit environ 9,5% du PIB des États - Unis.

Le coût de la logistique liée à des économies de 10% équivalent d'économiser près de 1 000 milliards de dollars.

En Chine, le coût de la logistique ont progressivement par l'entreprise concernée.

Par exemple, avec la concurrence du marché de la téléphonie mobile devient de plus en plus féroce, marge devient de plus en plus petit.

Nokia réalisé en finir de canaux, et après l'apparence des prix, il convient de leur attention sur le coût de la logistique à un certain espace de chute.

Nokia un téléphone mobile a besoin de 300 une pluralité de pièces de rechange, ces fournisseurs de pièces de rechange est du Japon, la Corée du Sud, partout dans le monde, tels que l'Allemagne, le coût élevé de la logistique.

Ainsi, en 2000, dans la zone de développement de Pékin a lancé le réseau en étoile parc industriel de projet, a attiré près de 30 partenaires dans le parc, y compris Taïwan Foxconn, - - Wei américain de l'énergie, de la plaque de semi - conducteur, sanyo avant l'impression de l'entreprise, le plus grand et la ligne électrique, en anglais et dans le plus grand des entreprises de logistique compagnie de pport et ainsi de suite.

Par l'intermédiaire d'un motif de réseau en étoile, processus de facturation est considérablement simplifiée, le coût de la logistique et de l'inventaire des produits aussi réduire au minimum.

Bien sûr, le coût de la logistique n'est qu'une partie du coût de facturation.

Coût de facturation comprend également de l'ordre de traitement, d'achat de matériel, les dépenses de programme et de gestion d'informations de facturation, et ainsi de suite.

Simple de raccourcir la distance d'espace n'est pas partenaires pauvre de facturation.

En fait, la pauvre de facturation comprenant au moins deux points importants: stratégie et originaires de ponctuel de production de (JIT) La théorie et pauvre de retenue (Theory of constraints).

Système de production de Toyota à l'heure à l'origine de la production dans les années 70 est une conséquence directe de l'augmentation du Japon, l'industrie automobile, après avoir été appliquée à l'industrie automobile américaine.

Dans les années 90, les États - Unis ont 沃麦 G (Womack) et Jones a développé l'idée de jeunot, ils pensent que le pauvre est l'élimination des déchets, inclus dans le flux de marchandises en stock, de la distance de pport, le temps d'attente, et ainsi de suite.

C'est une idée de mise en œuvre des BPR importants principes directeurs.

Avantages de l'élimination des déchets est directement de l'entreprise, de l'Organisation a permis de rationaliser, le processus peut être optimisé, ce qui permet de réduire le délai, d'améliorer la vitesse de réponse sur le marché.

Les ressources libérées peuvent être utilisées dans d'autres affaires, ce qui permet de supporter la croissance à long terme de l'entreprise.

Goldratt (Goldratt) de nouveaux objectifs discuté de l'idée de la théorie de la contrainte.

Il pense que l'objectif est de gagner de l'argent, et la capacité de gagner de l'argent par la capacité des ressources de goulot d'étranglement de l'entreprise a décidé de goulot d'étranglement de ressources inexploitées signifie tout le gaspillage des ressources de l'entreprise.

En conséquence, toutes les activités de l'entreprise sont autour de ressources goulot d'étranglement.

D'autres théories principalement concentrée dans chaque lien, entreprises, à améliorer ou à chaque programme, tant que toutes les liaisons respectives de l'ensemble de l'entreprise à faire de notre mieux, doit avoir la plus grande amélioration.

Que chaque liaison Goldratt interdépendantes entreprises optimale locale ne représente pas ensemble optimal, l'amélioration d'un segment unique est susceptible d'affecter l'efficacité globale de l'entreprise.

Par exemple, une entreprise américaine si seulement en tenant compte des coûts de production, certains produits de l'externalisation de la production des usines, mais c'est l'impact de l'entreprise sur le marché local de la vitesse de réponse.

Alors, l'essence de la théorie de la contrainte est souligné que le système de pensée, de l'utilisation rationnelle des ressources limitées aux entreprises de créer le plus de valeur.

Le défi de la pauvre de facturation édite ce pauvre dans la stratégie de la demande de produits de comparaison facile à prévoir, les entreprises de moins de types de gros lot relativement facile à mettre en oeuvre.

Et aujourd'hui le client du Centre de l'ère des consommateurs de plus en plus difficile, les besoins des clients, les entreprises sont de plus en plus compétitifs, ce mode de facturation pour le pauvre a deux grands défis: l'entreprise comment coordonner à tous les niveaux de la prise de décisions de facturation par optimisation globale? Comment faire face à la demande des clients et de l'évolution des conditions du marché?

Traditionnellement,

Les entreprises à tous les niveaux de stockage en raison de l'absence de coordination et de partage de l'information, seulement dans leur propre intérêt de la prise de décision, ce qui entraîne une baisse de l'efficacité de la facturation et des informations de distorsion, à savoir le fouet, les effets négatifs de gestion de facturation.

Si un jour la réduction des ordres de clients, sous l'influence de fouet, le fabricant est susceptible de réduire sensiblement la production, la perte de stock qui est déclenché par le qui devraient être supportés par qui? Dans cette société de l'information de hauteur, le degré de précision de l'information grave sonné la qualité de la prise de décision.

La pauvre de facturation, il convient de renforcer la collaboration entre les entreprises et les informations de partage, de maximiser l'impact négatif d'éliminer le fouet de facturation.

Certaines entreprises afin d'améliorer l'efficacité de facturation, ont tendance à la structure centralisée énorme.

En raison de l'absence de la capacité de réaction de l'évolution du marché, de la vente de ce modèle existant dans le cadre de la mondialisation ne sont pas toujours un avantage concurrentiel.

Système de commutation de service électronique Lucent à la fin des années 80 a établi une série de facturation à réponse rapide à faible coût de stockage.

Ce système sera Lucent prenant, toutes les parties de l'ensemble de production, d'essai, de service de livraison tous regroupés dans l'Oklahoma (Oklahoma City Oklahoma City).

Parce qu'à l'époque la plus Lucent des ordres de clients en provenance des États - Unis, et les fournisseurs de matières premières dans presque tous les États - Unis, le dépôt de facturation centralisée joue un grand avantage.

Mais à la fin des années 90, avec l'augmentation rapide du marché de l'Asie, la vitesse de réaction à des ordres de clients Lucent significativement prolongée, parce que l'usine ne leur en Extrême - Orient.

En outre, en raison de l'énorme contribution de l'ordre de traitement pour traverser l'océan a besoin de temps et de l'argent, et Lucent dans des produits de fait n'est pas bien.

Ensuite, avec les fournisseurs de matières premières aux ont de l'usine de traitement de pfert vers l'Asie afin de réduire le coût de la main d'oeuvre, les problèmes rencontrés par les entreprises plus grave, ils ont dû introduire des matières premières provenant d'Asie pportés vers les États - Unis, de l'ordre et a fini à L'Asie, pratiquement de produire de grandes quantités de déchets.

Dans ce cas, la décision Lucent créée en 1996 de l'usine de traitement en Chine continentale et Taiwan, afin de résoudre le problème rencontré dans la facturation en matière de.

Construire la stratégie allégée de facturation édite ce Peter Senge indiqué dans le cinquième de la discipline ":" des personnes différentes dans la même structure, ont tendance à avoir des propriétés des résultats similaires ".

C'est - à - dire, de facturation inhérente de la structure hiérarchique en aval, qui ne coïncident pas de distorsion de l'information stockée dans la vente et la cible.

Si ces obstacles insurmontables? San et dit: création efficace proviennent souvent de nouvelles manières de penser.

Inspiration pratique à l'innovation des entreprises performantes pour notre bien, à partir de laquelle on peut résumer certaines stratégies de fonctionnement:

Produits et processus de module.

Le produit final peut être un module de décomposition en fabrication et stockées séparément, différents produits peut utiliser le même procédé de fabrication.

C'est une stratégie largement utilisés dans l'automobile et l'industrie électronique.

Par exemple, des véhicules de différents types peuvent être du même modèle d'ensemble de batterie, ce qui permet de réduire la quantité de stock de sécurité de la batterie.

Dell après réception de l'ordre de client, directement à partir de fournisseurs ou d'un entrepôt pour obtenir des composants, même sur une ligne d'assemblage d'ordinateur de configuration différente, ce qui permet d'améliorer la vitesse de l'ensemble, de réduire la demande les ressources.

Modulaire facilite également le projet parallèle (Concurrent Engineering) de la mise en œuvre, des procédures peuvent être traités en parallèle afin de raccourcir le temps de production, d'améliorer la vitesse de réponse.

Un autre avantage est modulaire à ajouter à des produits de substitution, par exemple en puce lorsqu'un bas de gamme de haut de gamme de puce peut être utilisé afin de remplacer, de manière à maintenir une bonne réputation.

Stratégie de retard différentiel.

En raison de la présence de délai de fabrication et le temps de pport, un plan de production généralement à obtenir des informations de demande précise déjà prévues.

Dans la tradition de fabrication de vêtements, de plomb ou de six mois à un an.

Report de la stratégie est de produits similaires dans la production de la partie de différence possible de reporter afin d'obtenir des informations de la partie de différence de plus.

Par exemple, la tradition de tricot de fabrication comprend trois étapes principales: la coloration, la couture, la distribution.

Normalement, les fabricants d'abord en fonction de la demande de différentes couleurs sur un mode de prédiction, le tissu teint blanc de différentes couleurs, puis la coupe de tissu de teinture et de couture, et après inspection et d'emballage, des vêtements sont envoyés à des canaux de vente.

Et Benetton, de l'Italie, un fabricant de vêtements) a changé le processus de teinture de cette liaison de retard à coudre, ces informations de demande d'acquisition de couleur peuvent être en plus précis et la teinture de vêtements, de réduire le risque de la demande de l'incertitude qui permet également de réduire la quantité de stock de sécurité, aujourd'hui beaucoup de vêtements les entreprises ont adopté cette stratégie de retard.

Dans l'industrie électronique a également de nombreuses stratégies de retard des praticiens, par exemple HP laser plus tôt au Japon de fabrication et de distribution dans le monde entier, mais en raison de la différence de tension entier, besoin d'équiper le dispositif d'alimentation différents et que le manuel d'exploitation.

En raison de la plus longue période de livraison à l'avance, les besoins sont souvent difficiles à prévoir.

HP alors la conception d'un système d'alimentation de métal nu, pmettre et dispositif d'alimentation n'est pas installé partout, et ensuite en fonction de la demande locale dans le système d'alimentation monté approprié et équipé d'un manuel d'exploitation.

Par stratégie de retard, les entreprises peuvent, à condition de ne pas réduire le niveau de service afin de réduire le niveau des stocks, ce qui permet d'économiser le coût de marchandises.

Utilise la capacité plutôt que de l'inventaire.

Selon le principe de la pauvre, inventaire excédentaire est inutile et devrait donc être par l'intermédiaire de la capacité à réagir à l'incertitude de la demande.

La logique derrière tout cela est: la capacité peut être converti en stock, l'inverse n'est pas fondée.

Par exemple, pour la construction de réponse rapide, Zara près de 30% de la capacité de maintien de redondance plutôt que de la capacité de production, l'utilisation maximale de production de sorte qu'il peut l'ordre d'urgence achever rapidement.

Zara, toujours de façon de petites quantités de la production de ce type de vêtement, et avec l'aide de son propre système de logistique efficace et rapide à tout le monde de distribution de magasins de vêtements.

Zara, est la poursuite des taux de rotation élevé, il y a une règle non écrite: continue de magasins de vente au détail dans deux ou trois semaines n'a pas de vendre des marchandises à pporter.

Pour l'entreprise, si une telle stratégie,

Certainement améliorer, c'est le risque.

Pour Sarah n'est pas comme ça, en Zara, de marchandises en stock ne représentent que 10% de l'ensemble de l'inventaire, par rapport à la moyenne de l'industrie de la mode 17%-20%, le risque est très petit.

Le temps de vente pour chaque nombre de produits finis et très court a grandement stimulé le désir d'acheter les gens, la vitesse de circulation de marchandises est augmentée.

Une étude effectuée à Londres ont montré que, pour le général de magasins de vente au détail, les clients en moyenne annuelle à 4 fois par an en moyenne; et plusieurs clients Zara à Zara 17 fois.

Une autre stratégie d'étendre la capacité de coordination de ressources extérieures pour nous.

Par exemple, h & M, ne possède pas de leurs propres usines et système de logistique, mais avec l'aide du système de la stratégie et de l'externalisation d'informations, deux bandes de facturation d'une coordination efficace de l'Asie: production de dépôt et de réaction rapide de la production d'une coordination européenne.

H & M ne pense pas que la période de livraison la plus courte soit toujours la plus avantageuse, car la période appropriée pour les marchandises vise à trouver le meilleur équilibre entre le prix, le temps et la qualité.

Pour un grand nombre de vêtements de base et de vêtements pour enfants, il est manifestement avantageux de passer des commandes le plus tôt possible, de sorte que la production de cette partie du produit se fait généralement en Asie pour obtenir un avantage sur le plan des coûts.

Des vêtements de petite taille et très populaires nécessitent des délais de livraison relativement courts, généralement livrés à des fournisseurs européens.

The Other America

Gap a adopté une stratégie similaire.

Sous le drapeau Gap, il existe trois grandes marques de vêtements - old Navy, GAP, Banana Republic - face à différents groupes de clients: Old Navy orienté vers le public à faible prix; GAP vers les jeunes clients à la mode; Bana - Republic vers les clients de haut niveau qui recherchent la qualité.

Le Groupe gap utilise trois systèmes distincts et interdépendants de commercialisation pour garantir les caractéristiques respectives des trois marques - old Navy, qui fournit et fabrique des matières premières principalement en Asie afin de réduire les coûts et d 'améliorer les circuits de distribution; GAP, dont les stocks sont concentrés dans le Centre des États - Unis pour assurer la rapidité et la flexibilité; Banana Republic, qui entrepose ses importations et ses ventes en Italie pour assurer la qualité et la conception.

Ce système de facturation est très efficace, de sorte que de nombreux clients pas consciente de ces trois marques provient de la même source d'un groupe.

Dans certains cas d'urgence, ces trois canaux et peuvent être complémentaires.

La création de capacités de production flexible.

Concept de flexibilité provient de système de fabrication flexible (Flexible Manufacturing System), par exemple une ligne d'assemblage de véhicule peut être équipé de différents modèles de voitures.

L'objectif de la création de capacités de production flexible est encore par la capacité de confusion (Capacity de regroupement) afin de renforcer la capacité de l'entreprise à résister à des risques.

Comme dans la figure 1 comprend deux système souple, chaque ligne de production (numérique) peut produire deux produits différents (en lettres), présente une certaine flexibilité.

Par exemple des produits a principalement composé d'une ligne de production de la production, lorsque la quantité de demande de capacité de production et a une grande ligne 1 production insuffisante, si la demande n'est pas d'autres produits, la capacité d'emprunter d'autres lignes de production, ce qui permet d'éviter la perte de la demande.

Si ces deux systèmes quelle différence? Peut voir, à gauche du système peut être de la relation de connexion avec des lignes de production et de produits en série dans une chaîne (A-1-B-2 - C-3-D-4-A), tandis que le système à deux pour chaîne indépendante de chaîne.

En fait, le système à chaîne unique est préférable à

".

Par exemple, lorsque la demande du produit a est importante, les deux systèmes peuvent compléter la capacité de la ligne de production 1 en utilisant les capacités des lignes de production 4 et 2 respectivement.

Si la demande du produit B est également importante, le système multichaîne de droite perd inévitablement une partie de la demande, tandis que dans le système à chaîne unique, la ligne de production 3 peut aider la ligne de production 4 à produire une partie du produit d, libérant ainsi la capacité de la ligne de production partielle 4.

Par conséquent, les performances de chacune des deux chaînes de production d 'un système à chaîne unique peuvent être remplacées par une plus grande souplesse et une plus grande résistance aux risques que les systèmes à chaîne multiple.

La logique commune qui sous - tend ces stratégies est que les projections des besoins globaux sont plus précises que les projections des besoins individuels et que des informations plus précises sur les besoins peuvent être obtenues si l 'on retarde la prise de décisions.

Pour créer l 'équilibre de l' art de l 'équilibre nécessaire à l' importation et la commercialisation de l 'avantage - pour parvenir à l' équilibre du temps et de l 'efficacité.