ヤゴールのアパレルブランドがグレードアップし、プライベートカスタムでハイエンド路線を歩む

夜のとばりが降り注ぐと、無錫市人民路にそびえる商圏の多くが、この町で最もにぎやかな歩行者天国である崇安寺歩行者天国を明るく照らし、崇安寺鳥居を迂回して西に進むと、新しいヤゴールビル。

「私たちは明日生放送をします」と、ある場内のスタッフがインタフェースニュースに語った。彼らの計画によれば、ヤゴールのファッションコーディネーターは男性モデルを率いて、キャスターと一緒に4階まで歩き終えるだろうヤゴール同社の製品を紹介し、試着してみた。柄はこれだけではない。このスタッフの活動フロースケジュールには、「オリンピックチャンピオンの石智勇チャレンジ」、「芸術講堂」、「VIPプライベートコンサート」なども書かれている。

無錫ヤゴールハウスはヤゴールの「大店モデル」として全国で推進されているもう一つの陣地で、建設から正式開業まで、費用はかからない。「このビルを買うだけで2億5500万元かかり、設計から内装までの合計費用は3000万元近くになる」とインタフェースニュースに語った。

高額な費用はこのマルチプライマリ企業の資金力を示しているが、その背後にはヤゴール（60017.7.SH）のマーケティングチャネルにおける深刻な変革がある。

農民出身の李如成はかつての青春服装工場を率い、工房式小工場から中国最大の紡績服装企業に進出し、ヤゴールは経験したことがある中国服(12.600, -0.12, -0.94%)業界が希薄化してきた年代は、現在も業界統合、ビジネスモデルの交代の陣痛期に直面している。

消費者の買い物習慣の変化、電子商取引ルートの押出、製品の同質化及び自身のコスト圧力などの要素は、アパレル業界の利益空間を蚕食している。今年上半期、中国のアパレル業界の販売伸び率は引き続き減速し、4割を超えるアパレル系上場企業の業績は下落を宣言し、さらに6割以上の企業の純利益は前年同期比20%未満、利郎、佐丹奴、七匹狼（10.280、-0.01,-0.10%)など男装純利益はいずれも下落した。

これは漠然としたデータのように聞こえるが、上場企業に具体的になると数千万の利益が失われる。九牧王（15.300、0.02、0.13%（601566.SH）を例に挙げると、2016年上半期、この男性服企業の純利益は前年同期比11.39%減少し、人民元2538万3000元に対応した。金額だけを見ると、同社の中南地区における同期の全売上高に相当する。

ヤゴールも苦境から逃れられない。同じく2016年上半期、同社のアパレル事業の収入は前年同期比7.2%減の22億1400万元だった。粗利益率は65.08%で、前年同期比2.85%減少した。

ヤゴールのアパレル事業の売上高がマイナスになったのは初めて。会社の近年の年報を見ると、ヤゴールアパレル事業売上高の伸び率は2013年に現れ、10%を超えていた売上高の伸び率はその年に5%に下がったが、次の数年でヤゴール衣料事業の売上高の伸び率は衰退している。

市場の変化はむしろ企業のモデルチェンジとアップグレードを迫っている。

2011年にはヤゴールアパレル事業を「生産経営型からブランド運営型へ転換」する計画を打ち出した。現在、無錫大店の開業はこの目標の着地の重要な構成である。計画によると、今後5年間で、ヤゴールは現在の3000店の小型店を無錫ヤゴールの家のような大きな店に変え、同時に業務量を2倍にする。

このため、ヤゴール氏は今年、「大店指導グループ」を設立し、ヤゴールグループ株式会社の李如剛副会長がチーム長、ヤゴール副社長の高アリ氏が副チーム長、会社の11大マーケティング会社の責任者がチーム長を務めた。

にあるヤゴール大型店の青写真では、この1000店がヤゴールのVIPサービス、O 2 O体験、ファッション文化の伝播を担うことになり、李如剛はこの計画に非常に自信を持っている。無錫ヤゴールの家の開店式で、李如剛は会社のアパレル業務の「話事人」として予定通り現れ、彼は黒いヤゴールの西を着て、メディアから寄せられたすべての問題に応えた。

「韓国、日本の経験から見ると、企業製品の販売の30%は環境に由来している。ヤゴールは大きな店を建設し、企業イメージ、管理、利益などの多方面に対して向上作用がある」と李如剛氏は述べた。

実際、大店モデルはヤゴールが初めて作ったものではない。

以前のGap、H&Mなどの海外ファスト消ブランドから、現在の国内ブランドのハチのさなぎまで、武漢紡績大学服装学院の王秋寒教師は、豊富な原始資金の蓄積と海外の成熟ブランドの影響が国内の大店モデルが飛躍的に起きた原因だと考えている。このモデルは消費者のブランドに対する認可度と忠誠度を蓄積するのに有利であり、また大規模な店舗モデルでは製品の種類が豊富で、選択性が強く、ブランドの中身を高めるのにも有利である。

しかし、王秋寒氏は同時に、大店モデルは経営コストを高めるだけでなく、企業を試練していると考えている総合的な運営及びサプライチェーン管理能力。「企業が良好な総合的な運営能力を備えていなければ、製品上では消費者心理を正確に把握することができず、サプライチェーン管理システムが効率的で正確な運営ができなければ、製品の販売量にマイナスの影響を与える」。

店頭拡大によるコスト上昇にどう対応するか。李如剛氏によると、コア商圏の物件は限られているが、通貨の発行規模は全体的にますます大きくなり、自己購入物件の価値が上昇しているのはここ数年明らかで、賃貸物件よりも家を買うほうがお得だという。ヤゴールにも十分な資金があり、販売と利益は短期的には必ずしも増加しないが、先人が木を植えて後人が涼むことで、長期的な利益を実現することができる。

の場合アパレル企業つまり、バリューチェーンにはスマイルカーブが存在し、その中で「デザインとブランド、チャネルと販売」は最も収益性の高い2つの一環である。ヤゴール1000店がルートと販売をよりよくつかむためのものであるならば、ヤゴールがメインブランドの下で四大サブブランドを紹介するのは前者をつかむためである。この点で、ヤゴール氏はまず製品そのものを強調した。

ヤゴール会長の李如成氏は、会社のために「ヤゴール夢」という言葉を書いたことがある。詞の冒頭で、李如成はこう書いた。「東海の浜、長江の翼、江東の子弟は気前よく四千、四明の巍巍に寄りかかり、三江を踏んで余裕を持ち、九州の大風を歌い、百年の偉業を築く」。

この50文字未満の中で、ヤゴール氏の発展過程と李如成会長の期待がはっきりと見えてきた。四明、元来は山名であり、浙江省旧寧波府の別称でもある。山には方石があり、四面は窓のように、中通日、月、星宿の光があり、まさに寧波という服装製造の伝統を持つ都市で、ヤゴールブランド産業チェーンの構築を完了した。

2002年、李如成は1億ドルを投資して自分の紡績城を建設し、その後、ヤゴールの綿花会社、水洗工場、紡績捺染会社、補助材料工業城、毛織捺染会社などが次々と設立され、アパレル業界全体の上流産業チェーンはほとんどヤゴール企業の内部に組み入れられた。

1人アパレル業界ベテラン業者はインタフェースニュースに対し、ヤゴール氏は国内アパレル業界で唯一、アパレルの全産業チェーンを構築する会社だと述べた。

李如成氏は、会社が生地の生産をしているのには、主にいくつかの原因があると言っていた。1つ目は、国内の生地は海外のものとは一定の差があるが、ヤゴールが生産するために必要な高級生地は、多くが輸入する必要があり、関税が高いためコストが高い、第二に、国内の多くの生地企業は自分の産業を次々と下流に発展させ、服の製造を行い、会社に「小さくて全」の道を歩ませているが、最も根本的なのはやはり会社が自分の独創的な道を探して、自分の核心的な競争力と独創的な能力を形成したいことである。第三に、紡績、アパレル企業の競争に直面して、ヤゴール2人が一体になると、生地はそれに合わせていきます。（14：15）。（14：15）。（14：00）。（14）。（14：00）。（14）。（14：00）。（14）。（14）。（14：00）。（14）。（14：00）。（14）。（14：00ファッションの必要性にタイムリーに反応し、先手を打つことができる。

現在、ヤゴール産業チェーンはますます成熟しており、原材料補助材料、紡績生地から既製服製造に至る。具体的には、定量的、定価的に柔軟で自主的であるだけでなく、品質と機能も向上している。

同社ブランドディレクターの徐鵬氏はインタフェースニュースに対し、この2年間のヤゴール産業チェーンの各段階の接続点は以前よりも改善されており、製品プロセスから言えば、同社製品は国際的な大手ブランドと比べて、何の差もないと言えると述べた。

垂直超長産業チェーンは、企業が百年ブランドを作る礎とされている。しかし、現在の情報技術は急速に発展し、アパレル企業全体の戦略と構造は深刻な変化を遂げ、「軽資産」の企業は国内紳士服市場に分け合っている。

最も際立った代表は海瀾の家だ。それによると、海瀾の家アパレルの生産、デザインは完全にアウトソーシングされ、ファッションデザイナーが提供し、その後、海瀾之家本部デザイナーが選別し、選択したものが注文された。2つの販売シーズン内に販売できなければ、海瀾の家は製品をメーカーに返却したり、「百衣百順」が2回購入して再販売する権利がある。

産業の下流では、海瀾の家加盟方式を採用して店舗数を拡大したが、加盟店は経験管理に参加せず、百万元の加盟保証金と管理費を納付するだけで、海瀾の家は加盟店の商品投入、店舗管理、経営、店舗立地などの仕事を請け負った。

このような「運び屋」のコスプレは海瀾の家を大成功させ、同社の周建平会長はこれで世界富豪ランキング293位に入り、国内アパレル業界一番の金持ち。

王秋寒は、衣料品市場上には異なる経営モデルが現れ、それぞれメリットとデメリットがある。

紡績業界は労働集約型と技術集約型が結合した産業であり、その生命力はアパレル製造業より強いため、全産業チェーン経営モデルを採用することで企業はより強固な基盤を持つことができる。また、企業は自社ブランドの発展に基づいて製品を自主開発することができ、市場の同質化競争を回避すると同時に、生地の購入コストと輸送費用を節約し、企業の利益を高めた。

一方、サプライヤーモデルの下で企業経営は生産に過度に投入する必要はなく、設計、マーケティングなどの一環に集中する必要があり、このような経営方式は企業競争力を高めやすく、それによってより多くの市場シェアを獲得することができる。

にあるヤゴールブランドディレクターの徐鵬氏によると、全産業チェーン経営を採用しているため、同社にはフロントエンドとエンドの統一的な意思決定をしっかりと行い、どのように顧客のニーズを正確に把握し、自社の製品とブランドを改善するかが同社の注目のポイントだという。

現在、ヤゴールはすでにメインブランドのYOUNGORをコアとするブランドクラスターを形成しており、同社傘下の4大サブブランドにはMAYOR、Hart Schaffnerが含まれているMarx（ハートマックス）、GY、HANP（漢麻世家）。

MAYORはヤゴールのメインブランドのアップグレードであり、主にハイエンド路線を歩んでおり、ブランド内にはカスタマイズと既製服の2つの概念が含まれている。「10月には、Mayorに新しい発表会があります。私たちは5大世界トップの生地ブランドと協力して、消費者に高品質で高価格の製品をもたらします」と徐鵬氏は述べた。

ヤゴールの戦略的青写真では、MAYORはそのアパレルブランド未来の発展の方向。经历了LOGO崇拜期，大牌消费者们日趋精明，MAYOR想击中这些人的消费痛点。「同じ品質のシャツでも、MAYORの価格は海外の高級ブランドより3分の2も安く、さらに多い」。

　　Hart Schaffner Marx（ハートマックス）、GYはそれぞれアメリカンカジュアルとファッションを主力とし、漢麻世家はヤゴールの独創的なブランドで、その原料は大麻で、防菌、紫外線防止の多機能を持っている。このブランドの配置で、ヤゴール氏が期待しているのは将来のグリーン消費の発展の見通しだ。

でも、でもヤゴールの四大サブブランドは2009年ごろに発売されたが、ヤゴールのアパレル事業の営業収入の中で占める割合は高くなく、2015年末現在の四大サブブランドの合計営業収入は3981.34万元で、アパレル事業の総売上高の17.98%程度にすぎない。

にあるブランド運営方面では、ヤゴールもいくつかの回り道をしたことがある。

2006年、ヤゴールのブランドは「金のマーク」（Mayor Youngor）、「青のマーク」（CEO Youngor）、「緑のマーク」GY（Green）に細分化された。（フロントロウ編集部）。（フロントロウ編集部）「緑のマーク」（Green）。（フロントロウ編集部）「緑のマーク」（GY）（Green）（GY）（GY）Youngor)。「金標」は40歳から55歳までの行政公務員を中心にしている。「ブルーマーク」は35歳から40歳までのビジネスパーソン向け、「緑の標識」は若いファッションの消費者層に位置づけられている。

当時、ヤゴール氏はフェイ翔氏を代弁者として招き、多くの若い消費者がヤゴール認知があるのもその時からです。残念なことに、このスケーリング方法は市場でのアイデンティティが理想的ではありません。

マーケティングの大家であるエイ・リース氏は、ブルーマーク、ゴールドマーク、グリーンマークの間の唯一の違いはターゲット市場であり、消費者にとってこのような間隔は明らかではなく、実際には、この3つのブランド名の類似性も消費者を混乱させるとコメントしている。

その後、ヤゴール氏は市場の反応に応じて調整したが、アイ・リース氏はヤゴール5つのブランドを出す動きにも微語がある。彼は、ヤゴール本当の問題はブランドではなく、タイミングにある。強力なブランドを構築するには時間がかかり、5つの新しいブランドを同時に発売するのは重大な戦略的エラーです。会社はすべての資源を1つのブランドに焦点を当て、このブランドが成功した後、2つ目のブランドを作るべきだ。

現在の戦略から見ると、ヤゴール1つの段階でサブブランドを集中的に紹介するつもりで、今年はMAYOR、来年は漢麻世家です。インタフェースニュースは、ヤゴールの2015年年報では、MAYORと漢麻世家の営業収入が他の2つのサブブランドに遅れており、この戦略は「症状に応じて薬を飲む」という意味があることに注目した。

李如剛氏はサブブランド運営により多くの柔軟性を与えると表明した。管理面では、4つのサブブランドが独立した事業部を設立し、独立して運営し、審査し、生産面では、ヤゴールはメインブランドの生産量と回収率に厳しい制限があり、サブブランドは比較的自由である。

彼は強調した。「私たちは80年代に市場で競争し、工場で成功するかどうかを話していたが、現在ヤゴールは数千万を出して店を開き、数百万を出して店を頼むことができるようになった」デザイナー、将来も同様に能力のある人を招待することができますファッションデザイナーああ、最終的には製品に頼って話をします」