サプライチェーン統合は地域百貨店の命脈である

現在、全国の小売業界に変革の波が巻き起こり、インターネットマーケティングを代表とする新興マーケティングモデルの衝撃に直面し、伝統的な小売業界の生存圧力は巨大である。百貨店業界を例にとると、現在の伝統的な百貨店の大部分は賃貸、共同経営、代理販売を主なモデルとしている。ショッピングセンターと電子商取引の大きな衝撃に直面して、経営方式の転換は小売百貨店の現在のより賢明な選択である。共同経営を自営業に変えることは百貨業界の変革の重要な方法であり、利群グループは勢いに乗って自営モデルを拡大し、現在利群グループ傘下には90%の家電、80%以上のスーパー、および60%以上の衣料品が自営業である。

を除いて経営方式の変更、小売業界の変革の最も重要な重点はやはり顧客にサービスし、顧客のニーズを満たすことである。実際、顧客サービスの背後には2つの大きなコアがあり、1つはサプライチェーン統合能力であり、商品がなければサービスとは言えないため、サプライチェーン統合の重要な任務は商品を選ぶことである。サプライチェーンの統合はすべての小売業界にとって永遠の話題ですが、どのように統合するか、どの程度サプライチェーンを統合するかは順を追って進むプロセスです。

もう1つのコアはサービスです。現在、電子商取引がどのように発達しても、小売業界はサービス業界として小売の本質に回帰しなければならない。顧客のニーズを明確にし、顧客のニーズを満たし、顧客にサービスを提供しなければならない。顧客の変化に伴いサービスの質、製品の質が向上することで、小売業界の変革もスムーズに着陸することができる。

しかし、どの業界の変革も順風満帆ではなく、小売業界の変革も必然的にチャンスと挑戦が両立している。最初の挑戦は買い手というプレッシャーがかかります。実際、買い手の成長には非常に長い時間がかかり、多くの間違いを犯す可能性があります。だから小売業界の変革の最初の制限は人の制限である。

2つ目の挑戦はマーケティングです。適切な、非常に能力の高い人ができて、正しい商品を選ぶ能力がありますが、それをどのように貫徹して販売するかが問題になります。実際、マーケティングシステム全体は単に商品の善し悪しの問題ではなく、インセンティブ体制、管理システムなどを含めて小売を阻害する可能性があるエンタープライズ前進する問題。そのため、小売企業には千人以上のマーケティングチームがいることが多いが、依然としてうまくいかない状況が続いている。

3つ目の課題は在庫からの圧力です。小売業界では、粗利益率が非常に高い企業が多いが、その背後には実際に大きな高在庫リスクがある可能性がある。

4つ目の挑戦は、やりたいことと市場の衝突から来ています。同様に百貨店業界を例にとると、現在の中国の百貨店にはまだ本当の全国チェーン百貨店がないと思います。みんながチェーン発展するときは常にエリアをまたぐ必要がありますが、エリアをまたぐ背後にある本質はエリアをまたぐ経営、規模経営ですが、アパレルブランドの現在のルートは市場代理制で、このような制度はエリアをまたぐ戦略と大きな衝突があると思います。そのため、このような現状と大きな環境も同様に小売業界の変革に挑戦をもたらしている。

現在、地域チェーン企業を位置づけている利群集団は市場のチャンスをつかみ、変革の中で発展を求めていくつかの成果を上げている。地域のチェーン企業と位置づけ、地域発展を堅持し、利群グループは山東膠東市場を主に攻めているからだ。地域発展を堅持すると同時に、利群グループも地域内で地域の業態に対してより広範な延長を持っており、スーパーから百貨までの多業態経営は利群グループが終始堅持してきた経営戦略となっている。もちろん、多業態経営を堅持すると同時に、業態を縦方向に深く掘り下げることも利群が利益を実現する中核的なビジネスモデルとなっている。多くの県級市でも、利群グループは複数の大型デパートを開設することができる。

そのため、絶え間ない変革が利群に今日の成績をもたらしたと言える。最新のデータによると、利群グループの2013年の売上高は230億元近くで、青島市のサービス業では現在1位で、全国チェーン百強の中で24位にランクインしている。