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韓都衣舎：どのように製品グループ制を使って、差別化競争を実現しますか？

2014/9/13 9:30:00 18

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韓都衣舎、製品、グループ、制造競争

グループ制1.0：バイヤーからバイヤーグループまで

2007年前、当時の中国ネットワーク

市場

数千万の韓国風の婦人服が売られています。代理購入か、コピーか、店舗ごとに数十種類があります。みんな普通に作っています。

趙は光を迎えて何年も電気商を苦しめて、店をも開けて、しかし依然として未来に対して何をしますか？

2007年中旬、趙迎光は韓国最大のファーストファッション会社に接触しました。

普通の会社は生産商に四四四種類の服をあげて、一万件を生産します。この会社は直接生産商に700個のデザインをあげて、具体的にどのようなデザインを生産するかはメーカーが決めます。

デザインは多いですが、単品の注文量は少ないです。少ないものは数百件、多いものは千件以上で、よく売れてから注文を返します。

趙は光を迎えてはっと悟って、ついに自分の夢想の未来まで模索して、そこで直ちにこのような多くの種類の少量のモードを試みます。

会社の資源は有限で、代理購入しかできません。彼は重点を買い手の育成に置いて、学生を誘致して、韓国語専門と服装デザイン専門の人を組み合わせて、韓国から3000人の学生を集めます。

服装

ブランドの中から1000個を選んで、40人に分けて、毎日25のブランドの公式サイトから8つの新商品を選び出して、これは毎日200種類の新商品があることを意味します。

その時、

宝を洗う

検索は更新時間によって並べられています。元々趙迎光は商品を十分に新鮮にしたいだけですが、流量を獲得したとは思いませんでした。

これは韓国をすぐにネット上の何千万もの韓国服の店と区別させて、競争力を強めます。

しかし、このような競争力は主にお客様の先端を争うことに現れています。趙迎光さんはすぐにこのようなモードのバックグラウンドでの問題を発見しました。第一に、代理購入にはいくつかの大きな傷があります。

第二に、選択者は経営意識と競争意識がない。

新しい商品を選んだ後、お客様は注文ができません。この服はいくら売れるかは大丈夫です。

そこで趙迎光は調整をしました。第一に、「代理購入商品」から「代理購入モデル」に変わりました。

バイヤーは以前のようにデザインを選んで、生産部門にサンプル服を仕入れて、サンプルを作って、材料を選んで、国内で工場を探して量産します。

第二に、一人に25のブランドを注視することを要求しないで、全部混乱させて、買い手の間で競争を始めて、買い手の独立した経営意識を育成します。

しかし、新たな問題が発生しました。各バイヤーはもっと多くの商品を買いたいですが、在庫問題に注意しないで、写真だけを選んでアップロードします。購買者たちはサプライチェーンに対してあまり考慮していません。

そこで趙さんは光さんを迎えて試してみたいという心理を持って、バイヤーに2万元をあげました。生産点数、色、サイズを自分で決めさせて、一度利益を上げたら、会社とバイヤーが分かれます。

しかし、このような試みにも問題があります。一つは、バイヤーはデザイン科出身で、彼女に運営をさせても、結局はだめです。二つは、あるバイヤーが経営素質があっても、彼はまたお金を選び、またそれらの経営のことを考えています。

趙迎光は経営事務を切り離しましたが、以前のように、会社の生産部に剥離したのではなく、バイヤー一人に視覚と運営者を配置しました。

「バイヤーグループ」の雛形が生まれた。

数ヶ月後に、このようなグループ+分化制度の優位性が現れ始めました。バイヤーグループの積極性は上がってきました。彼らは韓国の最新のファッションモデルを見つけるだけではなく、相対的に信頼できる工場を見つけて生産して、コストを下げて、品質をコントロールします。

在庫回転も速くなります。

趙迎光はいっそのこと内部でテストをして、二セットのチームを作りました。一つは伝統服装会社によって三つの部門を設置しました。設計部門、商品ページチーム及びドッキング生産、注文書管理部門です。もう一つのシステムは三つの部門の人をばらばらにして、各部門に一人を抜き出して、三人でグループを作って、全部で10グループです。

二つのクラスが同時に起動して、3ヶ月後に伝統的なクラスが停止されました。会社はより効率的で業績のいいグループ制の生産パターンを試用し始めました。

このようにして、グループ制のモデルが形成されました。バイヤー＋視覚スタッフ＋運営者です。

グループ制2.0：内部資源市場化、みんなは二社長です。

2011年になって、韓国には70のグループがありました。

グループが多いと、本来は調達できる資源が調整できなくなりました。例えば、社内の普及資源はどうやって配分しますか？

趙迎光はいっそ各グループにもっと高い自治権を与えて、モデル選択、定価、生産量、販促はすべてグループが自分で決めて、グループは粗利率あるいは資金回転率によって計算しにきて、粗利益と在庫は各グループで最も注目されている二つの指標になりました。

そのため、韓国の宝の店で、統一的な割引の販売促進があることはできなくて、すべてのグループは自分の商品の情況によって販売促進の方策を作り出して、毛利率と資金回転率を保証します。

トップページの資源について、彼らは内部資源の市場化の仕組みがあります。6ヶ月以上のグループを作って、競売の位置ができます。6ヶ月以内に設立されたので、トップページは専門的な位置を取り出して、みんなに奪い取られます。

最も重要な財産権を完全に開放して、各グループの資金限度額は自由に支配して、この限度額はまたグループの販売量と直接連結して、よく売れて、限度額はもっと大きいです。

韓国では、今月の資金額は先月の売上高の70%です。

例えば、先月は500万元、500万元の70%は350万元というグループがありましたが、このグループは350万元で新たな注文をすることができます。

したがって、各グループは危機意識が強くなければならない。

一つのグループが5万円の「起家」だとしたら、グループはこの5万円を全部注文に使いません。

売れないと使用限度がなくなり、グループは在庫を売り始めなければならないからです。

在庫が永遠に売れないと、このグループはいつまでも限度がなく、死んでしまうこともあります。

死んだらどうする？死んだら「破産」「再編」だよ。

彼らは各種類のグループに対して競争順位をつけて、上位3位のチームは奨励を得て、後3位のチームはばらばらになって再編成されます。

このように、どのグループも競争因子で、ほとんど小さな会社です。

このような会社の小さい理念の稲盛和夫と張瑞敏はすべて試みて、韓はすべてインターネットの遺伝子に頼って軽装して陣に上がります。

この段階の使命は内部資源配分問題を解決することであり、韓都全体の会社構造を全面的にグループ化する段階でもあります。

製品チームは前の対応の撮影チームが足りないと感じたら、交換します。生産部のあるグループが協調してくれていると感じたら、もっと多くの任務を割り当てます。そのグループはもっと多くの収入を得て、もっと意欲的になります。

全体の組織構造は標準部品のように、自由にドッキングできます。ほとんどの人の収入が市場のパフォーマンスにつながることを確保できます。

グループ制3.0：変態の品切れ率のため

2012年から2013年まで、韓国には200以上のグループがあります。7つのブランドがあります。毎年2万近くあります。この段階で一番頭が痛いのは何ですか？サプライチェーン！

これは全体の企画と単品の正確な管理が必要です。

だから、グループ制はまた進化して、彼らは単品の全流れの運営システムを創立して、会社のレベルは企画センターを創立して、売り尽くす率でそれぞれのチェーンを押し倒して単項の生命周期の管理をやり遂げて、そして全体の局面を計画します。

単品運営とは、単品で考える服で、デザインから販売まで全てデータをコントロールしています。各製品のライフサイクルには、専門家が心を込めて守っています。

平均してみると、毎月のグループごとに七、八項の服を管理しています。どのような位置に与えられますか？どのような組み合わせをすれば、どの程度の衝撃がありますか？

企画センターはヒストリカルデータに基づき、年初には、年度の波峰波谷リズムを参考にして目標を定め、各グループに分解し、毎月、四半期、年度ごとに細分な審査指標を設けています。

企画部は韓国都の発展改革委員会とデータセンターに相当し、各グループ間の競争を調整する。

企画センターのリズムコントロールは韓都のサプライチェーンにとって重要で、生産部とその工場に次の進捗を事前に予測させ、準備が便利です。

数万種類の商品を注文して、リズムがなくて、純粋に死にたいです。

今の韓国の売り切れ率は95%まで達成できます。これは服装業界では変態です。特に毎年2万元の状況で。

韓国都の流通部門の責任者である劉景岡氏によると、この目標を達成するにはあまりプレッシャーがないという。

韓都はこのようにするために、製品を「爆旺平滞」と分けました。

爆発金と旺金は返品できます。（韓国の爆発金は伝統企業のものではありません。何万件も売れます。2000件も売れます。韓国では爆発物です。）平金と延滞金はすぐに割引して販売しなければなりません。しかも、売れ行きがいい時に、少し割引すれば販売できます。シーズン末まで待てば、倉庫の悪性在庫が少なくなります。

このようにして、サプライチェーン全体の反応がより鋭敏で、品質もコントロールしやすいです。

もちろんこの過程は少しずつ模索と改善されています。歴史データの蓄積がなく、予測もできません。

まとめて言えば、グループ制は大きな共通性と小さな個性の結合ができ、すべての非標準化の一環は、製品の選択、ページ制作、割引セールなど、すべてグループで行うことができます。標準化の一環は、カスタマーサービス、市場普及、物流、市場、撮影など、公務部門を総称して、会社でやります。

これは韓国全体のグループ制の進化の歴史で、一歩ごとに核心の問題に直面して、すべて強制的に出てきたのです。

「暴走」（アメリカのインターネットに深刻な影響を与えた本）を見たら、韓国のグループ制はインターネットの分散型協力の特徴をひそかに合わせており、ハチ式思考の体現でもあり、グループを通じて総合株価を牽引していることが分かります。

グループ制を企業が内部の激励のために採用した組織変革と見なすことはできません。市場需要が大衆化から大衆化への変化であり、競争が多元化からクロスボーンになった後の管理対応です。

これは個々の現象ではなく、企業全体の管理変革の序曲かもしれません。

スタイルを作る方法が一番重要です。

趙は光を迎えてかつてたいへん1段の話を鑑賞しました：1種の育成があって手を放すことを叫びます：世界で最も困難なのは1件のあなたのとても得意な仕事を他の人に手渡して、更にみすみす彼を見ていて事をやり損なって、あなたはさらに心が穏やかになってと一言も言わないで、あれは人を育成するのです。

世の中で一番やさしいのは、あなたの得意な仕事を他の人に任せて、手を取って彼に正しいことを教えてあげます。

彼がこの言葉をとても気に入ったのは、彼が思い切って小組長を成長させた根拠です。

服装の企業にとって、デザインは一番重要です。しかし、この一番重要な仕事は決してボスに自分で参加させてはいけません。これは宿命です。一番いい社長は一番いい選択チームを育成するべきです。