中国アパレル企業の伝統注文制と買手制の違いを解析します。

＜p＞ここの世界＜a target=“_blank”href=“//www.sjfzxm.com/”服装＜a＞＜a＞＞＞＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”靴＜a＞キャップネットの小編集者が、中国製の伝統的な服装の違いを紹介しています。

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＜p＞今のこの混沌とした販売環境の中で、多くのアパレル企業は無頭ハエのように新しい営業刺激点を探しています。

そのため、個々のマーケティング概念と実行手段は、多くの企業家たちに救命法宝として試行されてきた。まず、統合したインターネットプラットフォームの作成を開始し、携帯端末を形作る企業の大軍に参加した。

「バイヤー制」というZARAやH&Mなどの国際ファストファッションブランドに推賞されたこの「法宝」は、今日のオーダー制に慣れた中国のアパレル企業家たちを驚かせ、おおらかにして、これまでの様々な「間違い」が、この変化によって企業再生のきっかけになったようです。

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＜p＞中国＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」＞アパレル企業＜a＞でよく使われる伝統的な注文制と買手制について、まず操作との違いを解説します。

＜p＞伝統的な注文制の運営モデルは国内ブランド市場の運用が最も広く、最も成熟したモデルである。

ブランドの経営企業にとって、注文制の管理方式は更に簡単で、生産の計画性が強いだけではなくて、その上商品が各代理端末の販売店に移った後に、企業は適時に製品の投資を回収することができるだけではなくて、同時に運営管理の方面で市場維持管理とセットサービスに完成するだけで、本部の市場管理システムも取引先のサービス部門、市場情報の統計分析部門と商品流通管理部門だけを維持します。

一方、サプライチェーンから見ると、注文制の遅い注文と生産時間はブランド企業が材料の研究開発、商品の生産段階でもっと多くの操作空間を獲得することができ、商品の製造完成から商品の発売までの時間の余裕があれば、より良いのは市場企画と宣伝の仕事を完成することができます。

これに対して、資金チェーンの回転圧力はブランドディーラーに移転し、在庫の消化リスクもディーラーが負担する。

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＜p＞「買手制」の核心は、買手チームの責任者が完全に＜a target=「u blank」href=「http:/www.sjfzxm.com/」＜a＞商品開発から販売までの各段階で責任を負うことであり、商品が流通過程で最大の利益を得られるように確保するとともに、この過程で最小の経営リスクを確保する必要がある。

商品開発の初期期において、買い手はブランドの過去の販売状況に基づいて、現在の流行方向と消費動向の変化に合わせて正確な需要分析を行い、端末販売のモデル数を計画し、商品の販売価格体系を設定するとともに、商品計画は端末の発売帯域、端末展示と製品の組み合わせと完全に一致している。

商品が発売された後、その販売表現に基づいて、各商品の販売周期を予測し、商品が上場宣伝のリード期間、主力の販売期間、販促（割引）期間、在庫の点検期間の販売比制御と販売利益の還流を確保し、商品が異なる販売ルートと端末の合理的な在庫及び期限回転、配置を保証する。

最後に、バイヤーチームは商品の販売計画に基づいて、端末販売員のトレーニング指導と販売協力を充実させ、商品の視覚組み合わせと宣伝紹介を消費者の前により統一的に展示することができます。

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＜p＞操作方法との違いを実行することで、私たちの伝統的なチャネルマーケティングの戦略を打ち破りました。

では、「買手制」と私たちの伝統的な商品開発の過程はどう違っていますか？

＜p＞＜strong＞伝統衣装商品開発の考え方＜/strong＞＜p＞

＜p＞もっと多いのは主観的価値の推進過程です。商品の設計、研究開発の初めから商品の生産、意思決定及び販売まで、最終的に顧客の消費購買を実現します。

この過程の中で、企業の中で商品の研究開発と製造、販売の異なっている一環に基づいて政策決定人員は更に自己の主観的な推論を通じて商品の次の実行の仕事の内容を完成しやすくて、自己の商品価値観で更には市場の結果を推察します。

そのため、商品が最終的に完成した後に、様々な市場の消費と品切れが絶えないことが見られます。商品の同質化が深刻で、在庫率が高い、販売の売れ行きが悪いなどの問題があります。

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＜p＞＜strong＞買手モデル商品開発の考え方＜/strong＞＜p＞

＜p＞買い物パターンが多いのは、商品の消費の逆誘導の形です。

それは最終的に実際に消費する顧客の商品体験と感銘を通じて、一歩一歩前に商品設計と研究開発のノードに到達し、それぞれの導出過程の中で疑問を提起し、サプライチェーンの上の方策決定層に任せて疑問の解決案を完成し、更に各段階の解決案に基づいて商品の設計、研究開発、生産、方策と販売を順次に実行する。

上記の流れに従って簡単に「バイヤー制」を説明すれば、最終消費を中心とした商品開発と製造モードとなります。

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＜p＞したがって、企業の経営パターンの違いから見ても、商品開発の考え方の違いから見てもいいです。買い手モードは企業の現在のチームの構成と実行理念に対する一回の変化であり、同時に企業に対して商品サプライチェーンと販売チェーンの二次精密化の形成過程でもあります。

この過程では、旧来の思考パターンを打破するだけでなく、人員構成及び資源管理においても同様に二次改良が必要である。

＜p＞＜strong＞市場情報分析と商品開発の二次改良過程＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞企業自身の人的資源及び把握可能な端末データの影響を受け、初期の市場情報収集段階ではより合理的なデータ分析により経営予測活動を展開できない。

自分の既往の販売データだけを推断することで、一方的ではなく、異なる地域の消費習慣の影響を受けて予測が失敗します。

したがって、市場情報の大きなデータ収集及び広義情報取得機能の強化は、予測をより正確にすることができる。

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＜p＞現在の中型アパレルブランド企業にとって、自社の商品開発チームは製品の初期設計工程においてあるべき仕事内容だけを行うことができます。

相対的なクローズドな商品開発システムや、＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”のデザイナー＜a＞自身のスキルや経験の不足、審美や市場の視野の欠如によってクローズドされる現象がますます普及しています。

商品のマーケティング管理の思考の欠如は、デザインの結果と商品の実物の整合性が悪く、商品の同質化現象が目立つ。

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＜p＞＜strong＞買手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞バイヤーモデルは主にコア消費群の生活状態と購買習慣を分析し、消費エリアの大量量、集中的な購買データを分析して、彼らの商品ニーズを導き出す。

情報取得ルートにおいては、自社の商業販売端末だけでなく、全体の商業売場と購買層に対して大きなデータ分析を行い、地域需要の特徴を予測する。

そのため、多くの国際ファストブランドが毎年巨額の資金を使って社会の調査機関や商業機関に大量の顧客消費情報と商品消費情報を買うことができます。

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＜p＞商品開発段階では、多くの小型バイヤーチームに分けて商品開発を行う。

異なる商品タイプのチームは異なる顧客群及び消費季節に対して消費区分を行い、異なる設計チームによって対応性のある開発を行い、チームは商品種類及び商品類型の中でより専門的に取り組んでいます。

マーケティング、企画及び販売人員を配置することによって、購入者チームは商品の初期研究開発時から後期の全流れ商品の販売サイクルを形成することができます。複数ロット、小ロットのモデルの核心販売方の下で、市場予測の不足を補うだけでなく、同時に新しい商品の需要情報をより良く得ることができます。

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＜p＞＜strong＞商品製造の二次改良過程＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞商品の種類とデザイン、色の一連の要求を受けて、伝統企業は商品の材質がもっと多いのは市場の既存の製品の中から選んでいます。一方、生地生産企業の基礎注文の長さに制造されています。服装企業はオーダーメード生地の消化能力が弱い及びオーダーメード生地の量が少ないので、価格交渉能力が低いのは企業が市場生地をメインにしなければならない重要な要素です。

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＜p＞商品の生産の中で、中国のアパレル企業はOEMで商品を生産することが多いです。

近年の服装加工業の低迷に伴い、加工型服装生産工場がますます分化してきました。彼らの生産能力の安定性が足りない、加工生産設備が古い、規模と工場の生存状況の影響を受けて、商品工期と品質保証性にも大きな潜在的なリスクがあります。

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＜p＞＜strong＞買手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞ZARA及びH&Mを例にとって、彼らはより多くの生地に単一の品質の生地を使用して、染色環節の自己コントロールを通じて、より多くのデザイン商品を同一の生地に適用させます。

このような面では、生地を注文する時に、大量の仕入れで生産コストを下げることができるだけではなく、購入者と設計者に商品開発をさせる時も、できるだけ同じ材質の生地で研究開発を行うことができます。即ち、前期の生産費用を節約すると同時に、後期商品の保存と管理も便利です。

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＜p＞商品製造において、ロット量の商品に対して外注加工を行う一方で、請負やライン満足の方式で工場と協力することが多い。

生産工場のある生産ラインに服装企業の商品を単一加工させて、注文が安定していることを確保する前提で、商品の品質管理と製造工期を保証することができます。

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＜p＞＜strong＞端末商品管理の二次改良過程＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞前に述べたように、伝統的な商品開発及び生産方式によって生産された商品は市場に良好なフィードバックを得られなくなり、製品の同質化現象が深刻で、価格競争を中心にしていることが多い。

同時に、企業はより多くの市場シェアと占有率を獲得するために、ローエンドエリアに端末を設置する数量を増やすことができます。新製品の更新モデルの数量が少なく、また遅すぎる前提の下で、同じように単品の販売周期が長すぎて、消費者の注目度が悪くなります。

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＜p＞また、端末店舗の商品企画能力と顧客のニーズの調整能力が不正確であり、商品に「全面的に開花する」という現象を形成させ、商品の回転形態とコントロールにより不合理な要素が多く存在させている。

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＜p＞＜strong＞買手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞買手モードの端末商品管理の第一は地域的な消費特徴及び消費ニーズに基づいて商品開発を行うことであり、商品の上場時にはその商品の合理的な販売エリアによって下送される。

また、商品の販売を行う時期には、購入者チームによる当該地域の販売予測と判断に基づいて、上場宣伝のリード期間、主力の販売期間、販促（割引）期間、在庫の点検期間の販売比率に応じて、販売利益の還流を抑制します。

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＜p＞また、商品の回転形態及びコントロールは、店舗の店舗に対する点と点の形式で展開することが多く、商品が店舗と企業の間での交差移動を避けること、すなわち商品回転周期を節約し、地域によって店舗の商品配分速度が異なることも便利である。

一方、購買チームは期間中にチームとチームの間の仕入れ、調達活動を形成することもあります。

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＜p＞＜strong＞ヒット商品は同期に再開発する＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞モードがあります。＜／strong＞＜p＞

＜p＞伝統的な既存モデルの下で、同シーズンの中での売れ筋商品の再開発はほとんどなく、注文制の操作方法と周期制限から来ている一方で、本販売期間内の資金が比較的大きいため、新しい商品資金の投入ができませんでした。商品生地の在庫状況が不確定で、工場の生産スケジュールが不確定で、端末の販売能力に疑問があり、在庫処理能力が心配されているなどの問題を受けています。

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＜p＞＜strong＞買手パターン：＜strong＞＜p＞

＜p＞前に述べたように、開発当初はチームによって独立した商品の開発が行われていましたので、売れ筋商品に対する後続のデザインのサポートはいくらでもできます。

ファブリックの応用と生産工期の手配については、初期のロット調達と定点生産ラインの設置によって、生産の期限と商品の発売予定が保証されます。

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＜p＞したがって、以上のように、服装＜a href=「//www.sjfzxm.com/news/index s.asp」ブランド＜a＞企業が「買手制」を読むには、商品全体の研究開発、生産及び販売プロセスの再設定と計画だけでなく、人力資源の集約と商品総合資源の配分にも深く掘り下げていく必要があります。

バイヤーモードは単に作業ノードの変化だけではなく、企業全体の運営プロセスの再設定であり、市場と消費を中心に上流サプライチェーンと下流消費体験の共同協力によって展示される必要がある。

「バイヤー」を看板にしたアパレル企業に対して、この概念は彼らの経営を向上させることができないだけではなく、「猫の世話をしている反犬」のせいで、バスケットボールが水の泡になるかもしれません。同時に自分も経営の泥沼にはまります。