靴と服のブランドチャネルの変換の3つの思考分析

＜p＞厳冬の中、靴の企業は何をするべきですか？抱団暖房ですか？それとも短期止血ですか？静かに春を待つのですか？それとも逆の時に行くのですか？モデルチェンジアップですか？それともマンネリ化ですか？全体的な冬眠ですか？中国の靴のブランドのオブザーバー譚儒は浙江、江蘇の取材の時、江浙一帯の靴のブランドのルート運営思惟が変化していることを発見しました。

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＜p＞＜strong＞＜a href=「http://sjfzxm.com/news/indexus.asp」＞オー康＜a＞思惟：冬には「寒中水泳」＜strong＞＜p＞を覚える

＜p＞「企業にとって、この経済の冬に、私たちはどうやって選ぶべきですか？冬眠を選ぶと、永遠に目が覚めないかもしれません。冬の水泳を選ぶと、一時はつらくなるかもしれませんが、体を強くして、髪を待つことができます。」

5月19日、オーコングループの王振滔会長はオーコン国際2014年度合作商大会でこの話を行い、オーコンの考えを説明しました。

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＜p＞王振滔氏は、現在の経済状況はまだ厳しいです。中小企業は困難が多く、次の大シャッフルに直面しています。過去の小企業は団を抱いて暖を取ることができました。今は抱団が死ぬことです。大企業は競争が激しく、前に徴兵があり、後に追撃があります。

このような大きな背景の下で、“冬泳”をマスターして、充電して学んで、内部のルートの運営コストを節約します。

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＜p＞奥康グループは1988年に設立され、20年余りの発展を経て、現在は中国最大の民営靴企業の一つとなりました。奥康、康龍、美しい佳人、紅火鳥などの自社ブランドを持っています。

奥康ブランドは現在中国の靴業界のシンボルブランドであり、男性靴の第一ブランドでもあります。「奥康」ブランドの価値は100億元を突破しました。

オーコン国際は2012年4月26日午前9時に鐘をつきました。

2013年年報によると、2013年に営業収入は279620.9万元を実現し、純利益は27423.47万元を実現した。

このような成績表を前にして、王振滔さんは冷たい風が身にしみると感じました。彼はこのような寒い冬には、奥康さんは丈夫な体がなくて、寒波に耐えられないことを意識しました。

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＜p＞そこで、奥康思想の指導の下、奥康強は内功を訓練し、ファッションラインを発売し、産業革新連盟を設立し、知能化靴専門店を新たに押して、奥康は靴服業界の中でずっとリードしています。

今年のオーコンブランドはファッション化、主流化、若年化と位置付けられています。

正式に「A＋体験計画」をスタートさせました。研究開発戦略、製品戦略、ブランド戦略、ルート戦略などの面から昇格させ、端末の全面的な転換とアップグレードを実現し、消費により良いショッピング体験をもたらすことを目指しています。

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＜p＞同時に、「悪天候」の変化にもっと適応するために、オー康は国際館のモードを出して、自分の五大変化に努めています。一、シングルブランドから多ブランドへの変更、二、単品類から多品類への変更、三、商品の販売からサービスの変更、四、小さな店から大きな店への変更、五、シングルショップから都市への代理変更。

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＜p＞＜strong＞海澜の家思惟：軽資産＜/strong＞＜p＞

＜p＞有限資産で最大収益を得ることは、すべての企業が追求する最高の境地です。

軽資産とは、海澜の家の思考の真髄である。自分の核心的価値をしっかりつかんでこそ、核心的な業務ではなく外注する。

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＜p＞21世紀、中国の靴と服のブランド運営の主流モデルは二つあります。一、実体型ブランドの運営モデルは、設計、購買、生産、卸売りと小売まで、一つの竜が運営しています。

二、バーチャルブランドの運営モデルは、設計、販売を主として、自分の加工工場がほとんどなく、外加工によって作られています。

例えば「メットスボンバー」のようなブランドが運営されています。

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＜p＞　　这两种模式都有弊端：实体型品牌运作模式虽然环环相扣，但如三国赤壁之战曹操用铁链连起来的几千条战船，联系太坚固，战线拉的太长，环节太多，哪个环节出问题都会影响整个销售链条的断裂，抑或只需“黄盖放一把火”就会全军覆灭;虚拟型品牌运作模式实际上是以订货制为导向(品牌商—总代理—加盟商)的传统渠道模式，所以没有从根本上解决总代理商“肠梗阻”的现状，在这种运作模式下的终端则以总代控制店铺为主，代理商就成为厂家库存的中转站，代理商的实质就是终端店的配货中心，从品牌商到代理商，再到终端店，则是以逐层压货、转移库存为运营手段，品牌商要看总代的脸色，因为总代掌握着终端资源。

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＜p＞海澜の家は「加盟化」の流れの中ではっと悟り、バーチャルブランドの運営パターンをアップグレードしました。全体の製品生産と販売の流れの中で、海澜之家は上流の「製品企画、ブランド管理」及び下流の「サプライチェーン管理、マーケティングネットワーク管理」をコントロールしています。

海澜の家の董事長周建平の言い方によると、「裁縫金を稼いでいないで、ブランドの道を専門に行く」ということです。

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＜p＞靴と服の経営コストが急増している中で、生産は企業の成長の主動力ではなく、海澜の家はライト資産の海澜の家思惟を始め、「ブランド＋プラットフォーム」モードを実施しています。

「連」と「鎖」を解決しました。現在多くの靴服チェーンブランドの「連」ではなく「錠」の問題を解決しました。イメージ統一、価格統一、統一管理、統一購買、統一配送、統一内装、統一募集、統一トレーニング、統一決済を実施しています。全国統一チェーン経営管理を実施しています。海澜之家は本当に「連」ブランドを実現しました。。

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＜p＞六年前、中国の靴服ブランドのオブザーバーである譚儒が『秘を探る：「海澜の家」のモデル十大特徴』を書いて、海澜の家の軽資産の優位性を検討しました。

軽いアセットの考えがあります。先端では、ブランドの生産メーカーにリスクを移すことができます。膨大な代金を事前に支払う必要がなく、生産コストの上昇リスクを回避しました。端末では、海澜の家は「腸閉塞」を排除しました。伝統的なパターンのようなルートで商品を押さえる必要がなくなりました。

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＜p＞ここ数年来、海澜の家の思惟は中国の靴と服の市場の新たな革命を引き起こしました。海澜の家にも多くの収益をもたらしました。

2009~2013年の収入と純利益の複合成長率はそれぞれ50.8%と45.6%に達し、店舗数は2009年の655軒から3210店に増加しました。その中、海澜の家は2900軒、ウサギ280軒、百依百順30軒に達しています。

2013年に海澜之家は営業収入71.5億元を実現し、同期比57.9%増、純利益14.7億元で、同58.2%増となった。

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＜p＞＜strong＞大東思惟：自営改造＜/strong＞＜p＞

＜p＞2012年6月、浙江大東靴業有限公司は思い切ってモデルチェンジのステップを踏み出しました。当時、代理店によって支配されていた18の省クラス支社を全部「自営改造」して、会社の持ち株に変えました。

これは大東思想であり、「諸侯の兵権を収め、ブランドの運命をしっかりと自分の手に握らせる」という実践である。

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＜p＞21世紀以降、中国の靴と服のブランドルートは破局し始め、伝統的な卸売り小売モード、チェーンの専売モードから地域代理制モデルに転換し、ブランド商は現地の土豪に頼って省級地区を代理し、一級ずつ招商し、大卸売りが大流通している。

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＜p＞表面的には、ブランドメーカーは代理店のルートを利用して地域市場に進出し、時間を省き、かつ迅速に販売状況を打開することができる。

しかし、総代が豊かになってからは、既得権益を守るために、だんだん保守的になってきました。自分の利益を大きくして、彼らは低い価格で商品をセットして、それからもっと低い価格で商品を投げて、巨大なキャッシュフローをセットしています。

代理店はブランドの商品代金を滞納して、獲得した現金の流れを通じて、いくつかブランドの商と関係がない事務を投資して、これはブランドの商を大いに怒らせて、しかしまた鼠忌器を投げます。

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＜p＞市場と資金の安全を保証するために、市場の「腸閉塞」を排除し、大東は「自営改造」という考えを持って、「諸侯」「兵権の供与」に努める。

このモデルチェンジの過程で、大東は「加盟化」の嫌疑を避けなければならない。代理店、加盟店の利益を保証し、また市場の支配権を回収する前提で、各方面の積極性を引き出すことは容易ではない。

＜p＞大東ブランドは1995年に創始され、2012年前も靴服飾業で最も一般的な代理制を使用していました。

2012年以降、大東の思考のもとで、大東が「自営改造」を行ったのですが、どう変わりましたか？

＜p＞関係者によると、大東のある省の代理店支社は2000万元で、自営改造後、この2000万元は49%の株式を占めています。大東会社の本社は51%の株式を持っています。この支社以降の資金投入、靴の敷金は全部本社が責任を持っています。最も重要なのは、支社が赤字であっても、本社は毎年代理店のもとの2000万元の10%を「最低収益」としています。

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＜p＞同時に、大東は販売店から投資された各専門店を共同経営店に改組した。

各専門店の店主が会社の本部に20万元を渡して、代金の保証金として店舗の賃貸料、販売員の給料を支払いました。大東さんは各専門店に商品を売ります。

このように「自営改造」した後、大東は全国の1000余りの専門店で、今日販売した代金は明日は全部大東本社の口座に振り込みます。

乗り換えの部分を除いて、靴の小売価格はもっと安くて、販売量はもっと多いです。

「自営改造」を通じて、専門店の権利が最大化し、定価、販売は自分で計算し、在庫圧力が増大している今、大東さんは「在庫ゼロ」の実現に努めています。

＜p＞聞くところによると、現在温州靴企業の資金繰り率は、年に二、三回しかない。大東の「自営改造」の2013年に、大東の資金繰り率は五、六回に達した。

これは大東の資金利用率を高めただけではなく、大東も才能を発揮し、市場競争力を強化しました。

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＜p＞進路を決める。

厳冬の中で、靴の服のブランドは健康的に成長して、まず思惟の変化から源を発して、思惟が私達の主観的な意識の方面が生んだ客観的な認知が特有な1種の単体の生命の形態の特有な1性のロジックの分析能力を思って、どのような思惟があって私達のどのような行動を決定しました。

オーストリアの思考、海澜の家の思惟、大東の思惟の結果はまさにこの点を説明しました。

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