米国と国内のO 2 O運営体験の違いを分析しますか？

　　5項全チャネル能力それぞれ（高から低へソート）：

1、チャネルを超えた商品価格の一貫性体験を保証する

これは国内では議論のある問題であり、最近、蘇寧の業績が下落したのはオンラインとオフラインの同価のためだと指摘する専門家を見た。しかし、これは北米では常識的な問題であり、消費者が同じメイシーズ百貨店の商品を見て、オンライン、実店舗、またはモバイル端末で価格が異なると、第一反応はメイシーズ百貨のシステムが間違っていることになるだろう！この整合性を保証するために、米国の百貨店企業もマーケティング目的のためにあるチャネルに特化した商品を設定していますが、同じ商品で異なる価格の場合は避けられます。

2、実店舗で顧客が必要とする商品の「欠品在庫切れ」が発生した場合、異店または倉庫から指定された住所に直接宅配できる体験

これは実店舗でよく発生するシーンで、消費者が気に入った商品を発見したが、コード切れに遭遇し、通常は非常にがっかりしているが、これはデパートで最も一般的な現象である。全チャネルの背景の下で、消費者は自分のスマート端末や店頭端末を通じて在庫があるかどうかを調べ、宅配便で買い物を完了することができる。この事業は消費者の視点からの需要が大きいが、過去にはほとんどの米国百貨店企業ができなかった。その原因は主にコストの問題だった。しかし、全チャネルでは、仮想チャネルがすでに存在しているため、配送調整段階のコストが最適化されているため、一部の百貨店はすでにこのサービスをサポートし始めている。国内百貨店企業のほとんどは単品管理を実現しておらず、少なくとも在庫のリアルタイム照会さえできず、後続の納品過程を完了することができない。

3、各チャネルの注文をリアルタイムで追跡できる体験

この点では、国内の電子商取引企業は非常によくやっているが、百貨店企業は相対的に遅れており、特にO 2 Oを背景に、チャネルを横断する業務ロジックはより複雑で、企業の技術開発とシステム支援能力に対する試練はより大きい。

4、異なるルートの安定した商品分類の体験

米国の百貨店企業の多くはすでに成熟した段階にあり、位置付けがはっきりしているため、品目管理の面では非常に慎重で、簡単に品目を広げることはできない。インターネットやモバイルインターネットのような新しいチャネルに直面しても、彼らは依然として自分の経営特徴を堅持し、「広い」ことではなく「深い」ことをする。

5、仮想チャネル注文の返品体験を店頭で完了できる

アメリカの百貨店企業のチェーン規模は相対的に大きいので、この体験を支持することができます。国内百貨店の地域的な特徴は明らかだが、店舗が集中するエリアでは、このような体験ができるはずだ。

　　中米O 2 Oビジネス違いの原因は何ですか。

このような違いを形成する主な原因は、企業内外から分析してまとめることができる。

　　外部影響：両者のO 2 Oの推進力は異なる

国内のO 2 O実践の主な推進力はインターネットプラットフォームである。プラットフォームとして、その製品は普遍的であるため、百貨店企業はアプリケーションを使用する際に、既定の製品に基づいてビジネスシーンと体験プロセスを設計するしかない。同時に、プラットフォームは独立した利益組織として、自分の戦略と利益モデルを考慮する必要があり、百貨店企業の消費者体験の深い運営面を両立することは難しい。

海外の推進力は百貨店企業そのものであるため、出発点はすべて自分の位置づけ、目標消費者、商品の組み合わせなどの特徴を考慮して、消費者のコア体験の向上を目標にして全ルートの販売を展開する。同時に、海外の百貨店企業の多くは数十年から数百年の試練を経て、何度も周期と各種の衝撃を経験し、小売が「商品を中心に展開されるゴールレス消費者サービスのマラソン運動」であることをよく理解しているため、デザインごとに「持続可能な運営」と「収益性」の2つの基本的な判断指標に注目している。マーケティングは通常、その一環にすぎません。一方、国内では、国内の伝統的な百貨店はここ数年の販売低下が比較的速いため、利益と生存の圧力が非常に大きく、顧客流出の速度を迅速に緩和するためには、「速い」ソリューションが必要だ。

　　最も重要な理由は企業内にある

長期的な共同経営制では、国内の多くの百貨店企業が事実上商業不動産運営の考え方を形成しており、商品に注目しない経営習慣は変えられにくい。全ルートの背景の下で、依然として「場をもって人をコントロールする」という「二大家」思想である。単品管理の技術的基盤が不足しているため、小売管理の核心である商品とサプライチェーン管理を回避し、比較的効果の速いマーケティングに注目するしかない。北米百貨店企業のほとんどの商品は自営であり、情報化投資とレベルが比較的高いため、商品設計の全ルートの体験に基づくことができる。

　マーケティングのほか、オフライン小売のO2Oチャンスはどこですか。

サンプルはグローバル採集であるため、本文で挙げたIBMの調査報告書が言及した体験の重点は、必ずしも中国の百貨店企業の行動に対する支持を構成するとは限らない。しかし、参考になるのは、米国の百貨店企業の意思決定の方法論である。消費者が本当に関心を持っている問題から着手し、百貨店企業の管理運営の角度からや専門家のコンサルティングではなく常識的に判断することが多い。

過去の「旧世界」小売の歴史において、マーケティングの成功に依存して基督を維持している小売企業は1社もない。この法則は米国だけでなく、世界中に適用され、もちろん特色のある中国も含まれている。そのため、百貨店企業はインターネットプラットフォームのトラフィックサポートを獲得した後、さらに必要なのは全業務チェーンの重点一環である「内功」の全面的な向上であり、客流の沈殿と重複購入の運営指標を保証する。

全チャネルのキーノードデバイスであるスマート端末の普及は、消費者が各チャネルでシームレスにジャンプする体験を可能にするだろう。しかし、国内の百貨店企業にとって、単品管理は前提技術であり、IBEACONのような室内測位技術は自然で流暢な全ルート体験を実現する重要な技術である。この2つの技術と対応するバックグラウンドシステムのサポートが不足しており、どのような形のO 2 Oもマーケティングレベルでしか展開できません。

最後に、IBMの調査報告書に記載されている一連の重要な数字を引用して本文の締めくくりとする：実店舗の購入比率は2013年初めの84%から72%に下がった、「実店舗の試着ネット購入」行為の割合は2013年の50%から30%に低下し、消費者の70%が仮想ルートで直接買い物をすることに慣れていることを意味し、実店舗は「試着室」になりたい機会さえ消えている。