전면 예산 관리 난제를 돌파하여 정세화 예산을 다지다

가장 일반적인 회계 관리 도구로, 기업은 이 두 가지 도구에 대한 이해와 운용 정도에 대한 개선 공간이 크다.

판매 예산은 기업 전면 예산의 편제, 생산, 구매, 재고료 등 측의 예산을 모두 판매예산을 기초로 한다.

이에 따라 전면 예산 관리의 난제를 돌파하려면 판매 예산에서 착수해야 한다.

판매 부문이 연간 판매 목표를 얻은 첫 업무는 기존 고객에 대한 평가를 받아 기존 고객의 미래 1년의 절대가치 (잠재 매출액)와 상대적 가치 (예산 판매 총액을 차지하는 비율)로 고객을 A, B, C, C, 탈락 4대, 그 중 A 류는 잠재적인 고객으로, C 는 일반적인 고객, B 는 양자 사이다.

물론 고객에 대한 평가 결론은 변함없이 예산 집행 과정에서 동태 관리가 필요하다.

예산계획 단계의 주요 작업은 잠재 매출의 예측과 판매 자원의 배치를 포함한다.

잠재판매액을 어떻게 확정합니까? 잠재판매액의 확정은 확률이 발생한 후 예상 매출을 고려하는 것이다.

예상 매출의 예측은 다음과 같은 몇 면에서 전개될 수 있다.

우선 제품의 침투로 다시 판매한다.

기존 판매의 기초를 고려해 아이템이 고객 아이템 구매 중 비율을 높이고 있다.

판매원은 예측할 때 반드시 필요한 예측을 제공해야 한다.

그 다음은 고객의 침투로, 즉 교차 판매.

기존 판매 제품의 기초에 다른 기존 상품이 고객의 구매에 들어갈 수 있을지 고려한다.

만약 기업의 판매 조직 기구가 제품 라인에 따라 나눌 경우, 이 부분은 부처의 팀을 거쳐 공동으로 완성해야 하고, 다국적 부문의 전개를 실현하기 위해 일반적으로 특수한 설정을 고려해야 한다.

지표가 인도되다.

다음은 신제품 개발.

고객의 잠재적인 수요를 발견한다면 기존 제품들은 모두 만족할 수 없으므로 신제품의 연구 개발과 판매를 고려해야 한다.

이 일부 판매 예측을 제정할 때 연구 개발, 생산, 구매, 재무 등 부문이 공동으로 참여해야 한다.

마지막은 시스템 집성이다.

기업의 위치가 시스템 해결상이라면 경쟁 상대와 주변 산업의 제품 자원을 통합하여 고객에게 일괄적인 방안을 제공할 수 있다.

이 부분의 결정은 구매 예산의 중요한 근거를 형성할 것이다.

노고객 수호와 침투 후 발견된 판매 목표 부족을 통해 새로운 고객 개발계획을 보완할 수 있다.

기업은 매출 과정을 접촉 잠재고객에서 최종거래의 몇 단계로 나누고, 역사 데이터 분석을 통해 각 단계의 평균 고객 전환률과 새 고객의 평균 거래액을 계산해야 한다.

일반적으로 새로운 고객의 판매 예측은 주로 기존 성숙한 제품을 위주로, 새로운 고객은 C 류 위주로 평가할 수 있으며, 소량은 B 류로 평가할 수 있으며, 특수 상황 외에는 A 류로 평가하지 않습니다.

이미 판매 목표를 기점으로 하여, 집계 각 단계의

각 단계에 달성해야 할 잠재고객 수를 계산할 수 있다.

예를 들어 두 개씩 깊이 담판을 진행하는 잠재고객은 1개 정식 계약을 할 수 있는 고객이 생길 수 있다. 매 2개의 잠재고객이 협상을 할 수 있는 잠재고객, 10개 합격 잠재고객 5개, 100개당 초보접 고객 10개에 10개씩 합격 잠재고객 10개에 걸쳐 최종 성교의 종합전환률을 1%로, 1개씩 얻기 위해 최소한 100개는 접촉할 수 있는 고객이 필요하다.

예산 집행 과정에서 매 단계의 고객 존량과 평균 전환률은 중요한 월도 모니터와 성적 관리 지표다.

신규 고객 개발 이 새로운 지역 시장 에 관련된다면, 판매 부문 은 새 시장 을 편제 해야 한다

비용 예산.

기업회계준칙 33호 합병재무보고서: 모회사는 내통 하기업의 합병 증가를 규제하는 자회사와 업무는 이 자회사와 업무를 통합 당기 초부터 보고기말 소득, 비용, 이윤, 이윤 합병이익표가 아닌 다른 방식으로 증가하는 자회사와 업무를 규제해야 한다. 이 자회사와 업무를 매입하는 수익, 이윤을 합병해야 한다.

이에 따라 기업이 재편도 판매 목표 계획 중 하나다.

기업의 합병 재편은 투자계획과 융자 계획을 포함해 전면 예산에 투자하는 투자와 자금 예산 편제 근거를 마련할 방침이다.

실무에서 이들 판매 예산 기획 작업은 선형이 아니라 서로 교차적으로 진행되는 것이다.

예산 관리에서 가장 핵심적인 이념은 업무 활동이 예산 데이터를 결정하고 재권 결정, 어떤 데이터도 명확한 출처 업무 활동의 협조 및 예산 편제 및 예산 집행 간의 관계 (재권 결정 책임)이다.

정밀화된 예산 작업만이 업무에 대한 지도, 예측과 통제 역할을 제대로 할 수 있다.

처음 정밀화한 판매 예산을 시도할 때 역사적 데이터 부족, 전환율 등 중간 과정 데이터는 직감적으로 확정될 수 있다.

그러나 몇 번의 반복 시행착오를 거듭한 뒤 기업의 판매 예산은 예견성, 조작성, 실현성 가능성을 가진다.