태평조, GXG, 강자 등 브랜드가 왜 타오보행렬에 합류했는가?

인터넷이 끊임없이 발전함에 따라 타오바오바오 (타오바오) 가 점점 더 많은 청년들이 타오바오 (타오바오) 에서 복장을 구매하기 시작하며 태평조, GXG, 강패패 등 브랜드도 타오보상가 대열에 올랐다.

전통 브랜드가 되다

천지를 차지한 후 브랜드의 다음 증량 시장은 어디에 있습니까?

전통적인 선 아래 브랜드에서는 타오바오바오는 전자전자 계몽지지만 브랜드의 기업 신분에 영향을 받아 하늘고양이를 뿌리박고 타오바오 점포를 깊이 갈지 않았다.

2015년 이후 남성복 브랜드는 전기상재고 청산 요구를 가지고 기업점포의 신분으로 다시 타오바오 시장을 전개하고 천만 ~억원의 증량 시장을 발굴했다.

타오보남장소이안밍 (화명:의청)은 선아래에 브랜드가 입주하면 타오오 장상품과 브랜드의 다원화를 풍부하게 하고 브랜드를 통해 직접 입주하는 방식으로 사용자에게 정품 진품을 제공하는 루트를 제공한다고 밝혔다.

반면 선 아래 브랜드, 타오바오 의 목표 가 분명하다. 1 은 미품 을 정리 하 고, 둘째 는 새로운 채널 을 확장 하 고, 3 은 선 아래 대리상 의 자금 및 재고 압력 이다.

태평조 남장, GXG, 강패한 남성복은 전형적인 상인 대표로, 이들은 모두 몇 년 전에 타오바오 점포를 개설했지만, 경영의 중심을 타오보에 두지 않았다.

2015년에는 타오바오 매장을 개조하기로 결심한 뒤 기업점포로 다시 타오바오 무대에서 좋은 성적을 거두고 단시간 내에 왕관급 가게로 승진했다.

2015년 천고양이 쌍11, GXG, 태평조 남장, 강패남장 모두 남성복 종류 TOP10 상인, 당일 판매가 억원에 육박하고 있다.

그렇다면 타오바오 시장은 브랜드에 대해 어떤 역할을 할 것인가?

우선 이것은 무시당하는 비옥한 토양이다.

오뢰 GXG 부사장은 일년 타오바오 점포의 운영을 통해

기업점포는 이미 연간 매출액에 가까운 규모에 달했다. 태평새는 운영 3개월도 안 돼 쌍12의 시련을 겪으며 하루 1200만원의 매출을 거뒀다. 강패남장도 반년 동안 천만 매출을 돌파하며 2016년 실적 배의 목표를 제정했다.

정위 차원에서 천고양이 점포의 자리는 브랜드력 발전을 목표로 하는 것으로 나타났다. 따라서 몇 년 전 맹목적으로 경로를 깔고, 전통 브랜드가 타오바오 점포를 개설한 술구는 더욱 분명하다.

강패전상 담당자 칡성 씨는 타오바오 점포가 천고양이 가게를 분담하는 일부 판매 기능을 도울 수 있도록 도와주고, 이 판매량은 가장 직관적인 것은 전기상 경로가 남긴 재고라고 말했다.

하지만 재고 정리는 첫걸음이다.

GXG 에서 보면 타오바오 점포는 재고가 새로운 흐름을 정리하고 새로운 주목을 받고 새로운 진지로 더 많은 브랜드를 시도할 수 있다.

"타오바오 매장은 다른 새로운 천지입니다."

태평조 남장전자상담당자는 해군 (꽃독수리)에 따르면 타오바오 (타오바오)에서 구입 ·구매 문제로 업체 점포로 점포를 재개하는 것은 새로운 천지를 개발하고, 브랜드 자체의 진지를 수복해야 한다는 의미지만 새로운 증가점을 가져왔다.

운영이 오래되지 않은 기간에 세 브랜드가 모두 수확을 거두었으며, 또렷한 채널을 제외한 제품의 배치와 운영방식도 제압적인 요소다.

해당 해군은 타오바의 스타일은 더욱 개성 있고, 더 융통성 있는 운영방식에 따라 제품 구조가 더 젊어지고, 해당 시각이 드러나면 스타일링이 좀 더 필요하고, 집점포의 느낌으로, 천고양이는 선 아래의 스타일을 선호한다.

이때 뜨거운 내용도 운영되고 태평조 장터 운영에 있다.

또 태평새는 리듬을 운영하는 데 자신의 생각을 하고 있다.

장터 점포의 운영 활동은 천고양이 점포와는 달리 시간점의 잡기가 매우 중요하다.

그 다음으로 동기 활동에 부딪치면 제품상 칸막이 두개 점포가 더 두드러질 수 있다.

"미래는 80%의 제품 구분을 희망합니다."

해군설.

GXG 도 시장점포에 더 많은 가능성의 추측에 가입해 더욱 풍부한 상품 구조와 더 넓은 정가 범위를 나타냈다.

"매장 중에는 심지어 제품의 정가가 천고양이 가게보다 최고 정가 높다."

오뢰는 2016년에는 IP 협력과 타오바오 신세력주 등 활동에서 판촉 운영에 대한 구별이 더 많다고 말했다.

현재의 제품 구조로 보면, 강렬한 시장 상품은 전기상 경로 의 미물을 위주로 백화점 제품과 완전히 다르다.

인원 분배로 볼 때 세 브랜드는 모두 많지 않은 인원을 포함하여 장터 점포를 유지하고, 더 많은 자원은 전체 전자상부문에서 공용할 수 있으며 자원공유를 할 수 있다.

마지막

세 가지 관점을 제시해 전통 브랜드 경영 매장 경험 공유: 첫째 결심, 둘째는 상품, 셋째는 내용 운영.

"앞은 바로 할 수 있어요. 뒤는 미래의 방향이고, 밟아서 잘 할 수 있어요."

해군에 응하여 말하다.