직장 수련: 어떻게 지도자와 효과적으로 소통할 수 있는지

케이스1: 한 부서 매니저는 하루 저녁 프로젝트의 사업 사고, 시간 진도, 가능한 위험 및 방범 메커니즘과 리더 소통, 십여 페이지의 회보 자료를 작성하였는데, 사장에게 한 번 훑어보고 테이블에 두고 간단히 소개를 해 주세요. 부서 매니저는 마음에서 서늘해지지 않았고, 준비가 되지 않았기 때문에 보고도 중점을 잡지 못했고, 거의 사장님의 흥미를 끌지 못했습니다.

사례2: 한 부서 사장은 명령을 받고 즉시 행동하고 집행력은 강합니다. 작업 임무 분업, 예산, 클라이언트, 고객이 연락하기 시작하고, 다음날 사장은 아이디어를 바꾸고, 고객이 계속 추궁을 하고 있지만, 이는 추진할 수 없고, 추진할 수도 없고, 어색합니다.

사례3: 어느 부서 사장은 평소에 열심히 일하고, 매일 야근을 하고 있는데, 지도자가 눈에 보이는 것을 보고, 평소에는 소통을 하고, 보고를 하는 것은 단지 형식에 따라, 회사의 격식과 요구에 따라 보고하지 않고, 데이터, 분석, 문제와 건의가 없다. 월례례회에서 사장이 폭등했다.

이상 세 가지 사례는 모두 업무에서 비교적 보편적인 현상으로, 모두 오늘 이 화제에 대해 “리더와 효과적인 소통을 어떻게 해야 하는가 ”라고 언급했다.언급하다지도커뮤니케이션, 아첨, 아첨 등 두꺼운 암흑학을 생각하는데, 이 본인은 잘 못하더라도 말을 할 수 없다.나는 직업 소양 방면에서 이야기할 수밖에 없다. 효율적인 의사소통을 할 수 있는 이상, 지도자와 의사소통을 어떻게 효과적으로 소통해야 할지 먼저 생각해 보자.

그렇다면 구체적인 일은 지도자와 소통할 가치가 있을까? 나는 3종, 1종, 리더의 결정에 문제가 있을 때 나서서 리더와 소통해야 한다.둘째, 지도자가 일을 꾸미고, 당신은 임무의 목표, 이해를 요구하는 것이 정확하지 못하거나, 지도자는 특별한 말을 하지 않았을 때 의사소통을 해야 한다.셋째, 정기 업무의 총결성 보고입니다.

먼저 첫번째 소통을 말하자면, 일반적으로 지도자는 아래보다 ‘눈빛, 가슴, 실력 ’에 비해 강하기 때문에 지도자들은 일반적으로 아래에 제시한 의견은 일반적으로 배척하지 않는다. 만약 네가 말하는 것이 전문적이면, 이치가 있고, 결과에 따라 채납하든, 지도자는 너를 두고, 용기가 있고, 감히 담당하는 사람이라고 생각한다.특히 당신의 의견을 받아들일 때 정확한 것으로 증명되며 성과를 거두거나 피해를 피할 때 지도자는 마음속으로 감사할 것입니다. 어떤 면에서 보상할 것입니다.지도자를 설득하는 것은 중요한 것이 아니라 전문성이다. 어떤 면에서 당신의 지도자 전공보다 못하다면 이용가치를 잃게 되면 존중받지 않을 것이다.그리고 이런 전문성이 두드러져야 하는 것은 일반적인 차이가 아니다.병아리 한 마리가 암탉과 함께 서면 병아리가 암탉처럼 커지는 것을 느낄 수 있다. 병아리만 불닭 옆으로 서면 그가 말했다.확실히나보다 크다.이런 전문적인 한계에 도달해야만 다른 사람들이 너의 의견을 존중할 수 있다.

지도자를 설득하는 데는 또 다른 점이 주의해야 한다. 네가 한 번의 행위가 아니면 지도자를 바꿀 수 있고, 때로는 시간과 시기가 필요하다.자신을 구세주라고 표방하지 말고 자신의 견해를 고집스럽게 내세우지 말고 지도자의 분신이 아니라 당신이 하는 것은 일의 본래의 면모를 또렷하게 보여서 지도자에게 결정을 내리게 하는 것이다.결국 지도자가 당신의 의견을 청취하더라도 당신이 지도자를 설득한 것이 아니라 그를 설득하는 것일 뿐이다.

두 번째 소통을 다시 이야기하면, 많은 사람들이 사장이 임무의 목적을 진정으로 이해하지 못하고, 기계의 집행 지도자의 명령에 대해 묵묵히 일을 한다.어떻게 해야 할지 알아야 할 뿐만 아니라 왜 이렇게 해야 하는지 이해하고 잘 이해하지 못하는 곳에 대해 곧바로 지도자와 소통해야 하며 중대한 편차가 나타나지 않도록 해야 한다.지도자와 소통 디테일을 두려워하지 마라. 사실 지도자들은 많은 시기에 잘 파악하지 못했고, 그의 결정도 가장 합리적인 것은 아니다.일부 간부들이 지도자의 명령을 받고 즉시 집행하고 다음날 지도자가 뉘우치고 전체적으로 방안을 뒤집고, 어떻게 해야 할지 모르겠지만, 사례는 2가 전형적인 예다.지도자의 초심을 파악하여 자신이 만든 방안과 지도자 소통의 구체적인 목표, 집행 방안, 이때 원래의 임무를 뒤집을 수도 있고, 때로는 새로운 방법을 정할 수도 있고, 복잡한 임무, 중대한 임무에 대해 다시 한번 확인하는 것이 중요하며, 애매한 집행을 하지 마라.설령집행하다과정에서도 지도자와 소통해야 하며 방향이 틀림없다.만과 총재의 말대로 회장의 왕석의 결정도 밤을 새워야 한다. 항상 비리적 결정을 할 때가 있을 때, 이는 추파를 부추기는 사람이 아니라 선의의 조언자가 될 것이다.

또 세 번째 소통은 자신이 한 업무 지도자가 볼 수 있다고 생각하며, 업무 보고는 형식일 뿐 업무 보고를 중시하지 않는다.이것은 전형적으로 지도자를 존중하지 않고 업무 보고는 매우 효과적인 소통 경로이다.우선 소통 내용 을 확정 하 고 일반적 으로 핵심 작업 추진, 발견 의 주요 문제, 지도자 조율 을 필요 한 일 을 회사 의 건의 4 가지 내용 이다.많은 사람들이 자신이 어떤 일을 했느냐에 대해 보고했지만, 일에 대한 사고가 부족해서 어떤 사람들은 문제를 제기했지만 해결 방안은 없었다.지도자가 원하는 보고는 물론 데이터, 분석, 사고, 방법 있는 업무 보고가 있다.진정한 지도자가 영양을 섭취하고, 회사 관리를 개선하고, 위험 조절, 효율 향상, 작업 품질 개선 등.가장 두려운 것은 많은 문제를 제기하고 해결할 방법이 없다. 이 세상에서 문제를 발견할 수 있는 사람이 너무 많지만, 진정한 지도자가 문제를 해결할 수 있는 사람이 드물다.