대윤발의 성공 비밀을 폭로하다

바로'strong'의 탁월한 리더 『strong 』

‘p ’은 내가 대윤발 내부와 업계 동행에서 알려진 대로 대윤발의 성공에 대한 가장 중요한 요인에 대해 모두가 일치하게 공인한다는 것은 그들에게 특별한 리더십이 있는 영로인 황명단이다.

월마트, 까르푸 등 다국적기업에 대해 대만의 동행인 월마트와 테스코에 합병되는 호기다와 악매에 가장 뚜렷한 특징은 18년 만에 최고지도자를 바꾸지 않았고, 줄곧 황명단이 이 기업을 이끌고 있다.

황명단에 함유된 탁월한 리더십은 그가 이 기업을 오늘처럼 휘황찬란한 경지에 이르는 가장 중요한 요소다.

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《p 》 은 몇 가지 작은 일에서 황명단의 리더십을 음미할 수 있다.

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은 2010년 초 상업 부동산 동북친구와 대화를 나누며 그를 경복하고 어쩔 수 없이 질투했다.

경복하는 것은 대윤발은 최고위층에서 아래층까지 직원들이 너무 경업하는 것이다.

입지를 고르기 전에 물업을 고찰하기 위해, 대윤발의 총재는 자주 내려놓고 직접 실천에 가서 연구한다.

황명단은 매장을 위해 두 차례 그의 물업 미복 방문을 했다.

사람이 떠난 후에야 그는 비로소 황명단이 왔음을 알게 되었다.

부득이한 것은 그가 전후로 세 개의 물업을 추천했고, 대윤발은 결국 한 집만 접수했고, 그는 매우 애틋한 가격으로 거래를 성사시켰기 때문이다. 대윤발을 도입해야만 주변 땅의 최대화의 가치를 보장할 수 있기 때문이다.

원래 그는 그의 에너지에 따라 시에서 심지어 성 안의 두뇌를 한두 탁자를 만지작거리면서 많은 예쁜 말을 늘어놓으니 큰 윤발은 양보하지 않을 것 같다.

하지만 지금은 생각할 수 있는 수량을 다 생각해 보니 다른 사람의 몸에서 모두 잘 쓰이고, 대윤발의 황명단에는 쓸모가 없는 것 같다.

이것은 나로 하여금 대윤발에 대한 경복에 또 한 층 들어갔다.

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‘p ’은 2012년 상반기, 나는 나의 졸작 ‘소매의 도와 술 ’을 완성했다. 미래 중국 소매업이 탈바꿈의 길 ’을 뛰어넘는 원고를 찾아 이 책에 서언을 쓸 수 있기를 바란다.

내가 생각하는 가장 적합한 인선은 황명단이다.

내가 알고 있는 대윤발의 많은 이행 이념이 책에서 제창하는 것과 매우 일치하기 때문이다.

나 자신 은 두피 를 쓰고 대윤발 본부 에서 황 회장 을 찾 았 는데, 그 는 내 부탁 을 매우 기꺼이 받아들이고, 둘째 주 전문 에 두 시간 동안 내 원고 를 읽 은 뒤 3 시간 에 1600 여 자 의 서문 을 전문 으로 짜 냈 다.

그가 쓴 서언도 그의 일을 하는 스타일처럼 엄밀하고 증명 문제를 만들고 있는 것 같다.

이후 그는 2012년 10월 26일 오전 두 시간 동안 나를 만나 기업 관리에 있는 일부 체험을 검토했다.

700여 억여 위안의 매출을 장악하고 있는 회장은 분명 분주할 것이며, 더욱이 그는 늘 문제점을 잡게 되지만, 이렇게 많은 시간을 짜내어 이 일을 열심히 한다면, 그의 사람에 대한 성심과 가치가 있다고 생각하는 일에 집중할 수 있다.

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의 한 상인은 빌 게이츠, 샘 월턴처럼 골짜기에는 모든 수단으로 가치 최대화를 이루는 늑대의 성격을 가지고 있어야 늑대처럼 며칠 동안 포기하지 않고 일을 극대화할 수 있다.

바로 황명단의 행동이 저조롭고 실무적이고 겸손한 스타일로, 큰 윤발은 연화, 가락푸, 월마 등 업종의 거두를 뛰어넘어, 그가 만든 팀도 더욱 끈기 있고, 한 가지에 집중하고, 탁월한 기질을 지녔다.

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바로'strong '' 배움은 첫 경쟁력 '' '-'strong' '' -'

은 공부에 능하고 공부력을 기업의 제1핵심 경쟁력으로 삼는 것이 업계 내 대윤발에 가장 적중하다는 평가다.

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<국내 많은 기업들 >이 학습이나 입찰을 할 때 남의 물건을 그대로 옮겨 단순복제 수준에 머무르면, 이렇게 많은 방향을 줄일 수 있다고 생각했다.

그러나 남들이 ‘어떻게 해 ’와 ‘어떻게 해 ’라는 것을 알 수 있을 뿐 다른 사람에게 ‘왜 ’를 이렇게 해야 할지 모르나 알 수 없을 때, 우리들의 복제는 사실 동시효능과 학보, 심지어 각주구검이다.

우리가 ‘ 왜 ’ 라는 것을 깨달을 때, 우리는 비로소 일을 적절하게 할 수 있을 것이고, 아니면 일을 극대화할 수 있다.

이 세상에서 가장 좋은 방법은 없다. 적당한 방법일 뿐이다. 적당한 방법만 할 수 있다면 적절한 방법만 할 수 있다면 좋은 방법이다.

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은 소매업이 끊임없이 새롭고 발전하는 업종으로 이곳에서 영원한 선두자가 없다.

오늘은 다른 사람과 공부할지도 모르지만 내일은 네가 다른 사람을 배울 차례가 될지도 모른다.

2009년 상하이 화련 슈퍼마켓의 점장들에게 교육을 받았고, 그 중 한 점장은 나에게 “ 호 선생님, 2004 -2005년 영휘 마트 (601933, 주식) 과 산동 가열슈퍼가 상해에 와서 우리에게 공부하고 우리는 아직 눈에 띄지 않는다.

하지만 지금 우리는 복주와 위해에 가서 공부하고, 그들의 가게에 가서 물건을 사려고 하고, 자신의 매장에 오니 쇼핑 욕심도 없다.

영휘와 가열 등 민영기업의 학습력이 매우 강하고, 화련은 이들 국영기업들의 학습력이 적잖은 것은 사실이다.

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'p '대윤발 (대윤발)이 다른 사람을 가장 성공적으로 공부하는 곳은 무엇인지 잘 알고 어떻게 하는지 확실히 이해할 수 있을 뿐만 아니라, 그들이 왜 그런지 창의적으로 이 방법을 자신의 몸에 활용할 수 있도록 지속적으로 이런 방법들을 지속적으로 최적화하고 이를 극대화시킨다.

사실 역사상 고도들은 이런 학습 능력으로 그들의 명사를 뛰어넘는 것이다.

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'대윤발'이 대륙의 첫 문점은 네덜란드 만객을 향한 창고 마트다.

1997년 황명단은 하급 유럽 슈퍼마켓을 시찰하며 창고식 슈퍼마켓이 이미 하락한 것을 발견하고, 대매장의 장사는 매우 흥성하고, 귀국한 후 과감한 형태를 바꾸고, 까르푸와 오상에게 대대적인 매장 경영을 공부했다.

이후 그들은 일본식 GMS (종합상 초업태)에서 매장을 어떻게 정교하게 만들었는지, 환경, 레이아웃, 상품 진열 등 측면에서 최적화를 향상시켜 대매장에서 정교한 매장으로 진화됐다.

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‘p ’이 대윤발적으로 동행하는 발걸음을 따라 2008년 중국 시장을 뛰어넘는 외자 자영업 교사인 까르푸가 업계 맏형이 될 때 황명단의 일부 부하들은 더 이상 동행할 필요가 없다고 생각하며 그 뒤에 떨어진 국내 기업을 어떻게 하는지 배울 필요가 없다. 배우려면 외국으로 선진적인 것을 배워야 한다.

그러나 황명단은 그들에게 우리의 100점을 보고, 다른 사람의 99점이 우리보다 못하더라도 모두 우리와 무관하다고 경고했다. 그중 하나를 우리의 점을 넘어 손과 학문을 배우고 집에 가면 충분하다.

이것이 바로 대윤발의 학습력이다.

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'대매장 개설차'는 애초연화 (지금 복연꽃)로 시작하였으나, 지금 가장 잘 만들어진 건 대윤발이다.

어떤 사람은 상해에서, 당신은 큰 윤발의 무료 버스 시간표만 있으면, 큰 윤발의 무료 버스를 타고 도시의 임의한 장소에서 다른 장소로 출발할 필요가 없다.

대윤발은 상하이에서 모두 16개의 매장을 보유하고 있으며 모두 무료 버스 선로 200 ~300마리를 개설했다.

이렇게 많은 노선이 버스회사조차 따라잡을 수 없게 되었다.

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의 대윤발은 바로 다른 사람의 좋은 것을 거울로 삼아 그것을 극대화시켜 극심한 창조력을 발휘하고, 결국 업계 지도자의 지위를 정하는 것이다.

현재 국내 마트에서는 이미 지역 소매업체가 월마트, 까르푸와 화윤만가를 두려워했지만 대윤발을 두려워하지 않는 한 없다.

끊임없이 공부하는 바람에, 대윤이 발신에는 이미 단판을 찾기 어렵다.

단일 챔피언이 아닌 모든 것이 우승을 차지했다.

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's strong ''공업화 사유 다트업계' -'a http:'www.sjfzm.com /news /news /index.a asp ''의 진작업계' -'a 의''

'대윤발은 제조업의 유전자를 띠고 있다.

1997년 대윤발의 첫 문점은 모사 윤태방직 평진 공장의 옛 공장에 문을 열었다.

당시 황명단은 윤태 방직의 총지배인에서 소매업에도 산업화 사유를 소매업으로 이끌었다.

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'p '(한 서비스 업체가 대규모로 확장하려면 가장 좋은 방법은 각 서비스 프로세스를 철저하게 표준화하는 것이다.

사회화 대생산과 사회화협작에서 탄생한 공업화 사유는 전체 흐름을 섬세하고 표준화하는 데 능숙하다.

맥도날드와 케드키는 이 공업화 사유를 시종 관철하여 서비스업의 정세화 관리를 성공시켰다.

이와 비교해 중국 기업은 전통농업사회에서 현대공업화 사회로 직접적으로 넘어 유럽 기업처럼 길지 않은 공업사회를 경험해 본토상업업업이 공업화 사고의 본질을 깨닫기 어렵다.

산업제조업체의 대윤발을 일으켜 공업표준화에 대한 자신의 깨달은 슈퍼마켓 경영에 유난히 응용될 수 있다.

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‘p ’의 대윤발의 표준화는 서비스 프로세스, 관리 관리 절차, 운영 관리 절차, 구매 표준화, 5s (정리, 정돈, 청소, 청소, 소양) 관리에 포함되어 있다.

프로세스는 직원, 점장의 변화로 인해 매일 모든 작업 흐름을 반복해서 이러한 흐름을 해체하고 반복적으로 실행하는 것이다.

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‘공업화 사유 ’의 두 번째는 정밀하고 오래 지속되는 지정자세 ’이다.

은 전면 품질관리 중 명순환을 쓴 일본인과 일본기업의 운명을 바꾸는 이론을 모두 알고 있다. (현재 이 미국인 이름으로 명명하는 대상은 여전히 일본 기업의 최고상)이다.

데이밍은 당년에 일본으로 뛰어갔고, 일본 기업들에게만 말했다. “너희는 매일 1%를 버티면 된다!”라고 간단한 한마디로 일본 기업의 운명을 바꾸고 도요타, 송하 등 기업을 전 세계에서 가장 우수한 기업으로 만들었다.

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＜p＞　　“如果你的每一个今天都比昨天进步1%，那么一年下来你会进步多少?”答案是进步36.41倍!每天那么小的进步，竟然可以换来一年后那么大的进步，很多人觉得不可思议，然而这就是事实!很多人不愿意耐心地、坚苦卓绝地去做这个1%，天天梦想着走捷径去实现20%、30%的递增，结果呢?今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，结果一年下来，年景最好的也就是增长20%～30%，那个坚持着每天进步1%的人，年终时却实现了高达3641%的增长!可以说，大润发能够这么快就超越了同行，最根本的原因就是他们持续地坚持每天都进步1%。

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를 통해 < 산업화 의 사고에 중요한 이념은 원두부터 부터 고민하는 것이다.

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바로 서방 기업관리계에 이런 통계자료가 하나 발견되면 오류가 1위안이 필요하다면 이 오류를 생산로 유전하고 해결하면 원가가 7위안이다.

만약 우리가 여전히 요행의 심리를 품고 무사하다고 생각한다면, 판매 코너와 애프터가 끝나면 그 대가는 21원이다.

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‘p ’은 수치가 정확하고 큰 가치를 정확히 따지고 있는지 확실히 파악하고 데이터 뒤의 논리를 깨닫는 것이 더 의미가 있을 수도 있다.

왜 시작 부터 부터 부터 부터 부터 해결 문제 의 원가 가 가장 낮 지 않 았 다. 원천 에서 변경 할 때, 아직 이행 하지 않은 계약 수정 을 디자인 설계 방안 과 설계 도지 의 작은 변화 에 불과 한 부품 의 변경 일 뿐 이 때 의 원가 는 당연히 작다.

하지만 생산 단계에 이르면 이미 구입한 원료나 부품 환급이나 폐기, 이미 건설된 유수선의 개조, 이미 정형적인 생산 기술의 변화, 이미 설치된 생산 설비의 조정, 이때 비용 지출은 설계 부분보다 훨씬 많다.

최후의 매출 코너를 소비한 후 고객이 신고하거나 상품이 소환될 경우, 그 중 대가가 얼마나 큰지, 우리는 삼폴리아민 사건, 도요타 자동차 안전문 사건에서 놀라운 비용을 체험하기 어렵지 않다.

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'p '그럼 대윤발은 어떻게 시작부터 잡을까? 아주 작은 예를 들어.

일반적인 소매업체는 캐주얼 식품 중 약과를 구입하는 경우는 흔히 한 사람입니다. 그래서 이 구매는 브랜드, 가격, 입찰, 회사의 실력 등 표면의 것으로 주목됩니다.

대윤발은 원두씨를 단번에 구입하는 것이 팀이다.

그들은 전국 각지의 해바라기 특성, 생산 원가, 경쟁의 우세와 열세를 알 수 있다.

그래서 그들은 흔히 2, 3선 브랜드지만, 내재적인 품질과 경쟁력은 이미 일선 브랜드에 지지 않는 해바라기를 선택하고, 그것을 시장에 밀어 매출의 기적을 만들어 낼 수 있다.

이것이 바로 원천에서 움켜쥐는 가장 큰 장점이다.

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바로'strong '-'집합의 지혜'가 < < strong >

는 < 관리 의 세 가지 경지 를 갖는 것이 최선을 다하는 것이며, 두 번째는 모든 사람의 힘을 다하고, 세 번째는 사람의 지혜를 다하는 것이다.

대윤발은 현재 세 번째 경지에 육박하고 있다.

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‘p ’은 한 사람의 잠재력을 자극하는데, 군 내 멤버 간의 상호 격려가 매우 중요하다.

이 점의 대윤발은 무군데 없는 경연을 통해 이뤄진 ‘샘 월턴 ’은 이 방면에서 절대적으로 고수, 월마트는 매년, 분기, 매달 매주 판매하는 각종 아이템을 기록하는 대회가 가장 좋은 예다.

사람은 모두 승부를 다투는 욕망이 있고, 이 경쟁에서 승부를 다투는 과정에서 사람들은 항상 피곤함을 모른다.

그래서 많은 사람들이 격려의 환경에서 피곤함을 모르고 자신의 잠재력에 도전해 끊임없이 자신을 이기게 하는 기업은 끔찍할 것이다.

너는 그에게 공부할 수 없기 때문이다.

이 사이의 거리는 사람의 잠재에너지 폭발과 두 가지 업무 상태에서 발생하지 않은 에너지 차이다.

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의 대윤발은 직원들의 지혜를 발굴하는 데에서 도요타 자동차의 경험을 충분히 참고하였다.

도요타 자동차는 통용 자동차가 이미 100% 효과를 이룬 기초에서 같은 설비 공예의 잠재력을 120% 이상으로 발휘한 것은 바로 그 세계에서 2만여 개의 QC 그룹의 지속적인 공관, 흐름에 대한 지속적인 최적화, 도요타 자동차 직원들이 매년 수십만 개의 합리화 제안을 받고 있다.

이들 직원들의 작은 생각, 소규모 창의집합은 도요타 자동차의 지속적인 최적화와 지속적인 진보를 추진하고 있다.

한 직원이 좋은 합리화 건의를 제출하려면 우선 자신의 업무에 대해 깊이 깊이 연구해야 하며 주위의 영향 요인에 관심을 가져야 한다. 항상 자신의 업무 범위의 경계를 벗어나 사고를 할 수 있기 때문에 진정한 창의적이고 가치 있는 조언을 생각해야 한다.

한 사람이 공예 최적화 과정을 추구하는 과정에서 자신의 잠재력도 어느새 개발됐다.

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‘p ’은 대윤발 개발사원 잠재력을 개발하는 가운데 두 개의 작은 사례가 특히 나눌 만하다.

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‘p ’은 대윤발 저장회사 한 점장이 독창한 ‘모충활동 ’이다.

그는 매장 직원이 고객에게 ‘ 어서 오세요 ’ 라고 말하기가 매우 어렵다는 것을 발견했다.

그러자 그는 매일 두 시간 동안 가게에서 빙빙 돌며'어서 오너라'라는 말을 하지 않았다는 것을 발견하면 그의 뒤와 함께 환영을 받고 다른 동료들에게 영향을 주지 않도록 해야 한다.

그의 뒤에 늘어진 사람은 마치 구불구불한 애벌레처럼 보인다.

이런 작은 놀이를 거쳐 이 가게는 예의 용어의 보급을 보급 방면에서 모든 문명 서비스의 표병이 되었다.

그들의 방법도 곧 다른 가게에서 널리 보급되고 있지만 지금은 고객들이 이 장관을 보고 싶어하는 것은 쉽지 않다.

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‘p ’과 다른 사소한 사례는 우리가 대윤발에 들어가는 곳마다 발견할 수 있다. 그들의 직원들에게 작은 포켓이 하나 달렸다. 예전 8로군, 신사군 허리에 총을 가리지 않는 그 총투가 예전과 같다.

사실 안에는 걸레 한 조각만 담고, 직원들이 언제든지 더러운 곳을 발견해 제때에 소멸한다.

대윤발매장의 깔끔한 위생에 대해 이 작은 총투는 적지 않은 공을 세웠다.

한 직원이 이렇게 하는 것을 발견해 합리적인 건의를 제기한 뒤 채택을 받고 전 회사에 보급됐다고 한다.

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은 직원들의 지혜를 충분히 발굴하려면 일련의 제도 설계가 필요하다.

대윤발에 따르면 직원들이 6개월 근무한 후 주식에 입주할 수 있으며 임금액의 10% 를 내놓고 회사의 주식을 구매할 수 있다.

가장 이른 그 점장은 현재 그들이 가진 주식을 전부 현금으로 환전하려면 최소 500만 위안 이상을 받을 수 있다.

대윤발은 외국인 직원들이 쉽게 겪기 쉬운 천장 난제를 잘 해결했다.

현재 대윤발의 중고층 핵심은 업계에서 가장 안정적이다.

경쟁 상대는 대윤발의 점장을 파려면 다른 기업을 파는 점장님보다 어려웠다.

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의 대윤발은 또 안내원 제도를 갖추고 있으며, 품종마다 가장 우수한 관리자가 출항해, 그가 회사 전체를 이끌어갈 그룹이 이 이 분야에서 돌파했다.

이런 메커니즘은 효과적으로 자극하고 직원들을 모은 작은 지혜를 유효하게 모아 기업이 직면한 중요한 문제를 해결하는 것은 큰 성공의 견고한 기석이다.

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