비단: 바깥쪽으로 걷는 디자이너 브랜드

'p'은 타오바오 성장의 오리지널 디자이너 브랜드의 금전으로 단기적인 목표를 의미있는 회사로 이끌어 나가는 것이다.

그러나 비단 위에는 백 년 동안 중국 디자이너 브랜드를 만들며 디자인을 국문으로 이끌어냈다.

트위터 ‘안쪽으로 걷기 ’의 브랜드 문화와 달리 의류 기업의 금백 으로 밖을 나가 어떤 진통 과 변함 을 경험한 적이 있습니까?’

‘p ’의 2010년 어느 날, 천하 노총의 꿩 이학 혼이 처음으로 금백에 온 것이다.

베이징 전 상권이 오랫동안 섞인 옛 꿩에게 ‘ 금 ’ 이라는 이름이 낯설지 않다. 친구 필청의 초청은 결국 금백의 행보를 촉진시켰다.

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‘p ’은 북경 통주에서 다소 누추한 오피스텔을 발견하고, 옛 꿩 은 금이 간 창시자를 만나게 되었다.

큰 바람 바람 은 버릇 적 으로 손 을 잡 고 자신 의 작업실 으로 돌아 갔 고 남은 금 브랜드 운영 사장 은 방문자 에게 금 간 브랜드 와 작업 과정 을 소개 했 다.

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은 이녕 아디다스 등 국내 국외 정상 의상 생산업체를 참관해 본 적이 있지만, 노다는 여전히 눈앞에 금전된 고속 트랜지스터들의 흐름에 뒤흔들렸다.

"당시의 금백 생산은 2억 원 정도, 이 규모의 의류 회사로, 수천호인, 오피스텔 한 채, 하지만 백 여 명, 1층 다층의 사무실 장소."

옛 꿩의 추억도.

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‘p ’은 올드적 꿩의 놀라운 것은 설계 원고부터 찍어 찍기 까지 최종 운영 팀을 결정하고, 전체 생산 및 연구 과정이 2주일 정도 걸린다.

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‘p ’은 외부 계가 오래된 꿩 처럼 갈라진 고속 흐름이 놀라울 때 신선하게 알려졌던 것은 당시의 금백 확장 후 공급 사슬과 상업화 운영 고민을 겪고 있다. 창시자 대풍은 중국을 가득 차며 적합한 공장을 찾고 있다.

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바로'strong'의'울음'의 공장 '-'strong' '-'의' -'

은 2012년 대풍이 북경 근처에 위치한 자립공장을 끝내 껐다.

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은 일찍이 300여 명의 노동자, 7000여 평방미터의 생산공간을 생산하는 공장이 70%의 산능을 차지하여 금백 대부분의 주문서를 소화하였으며 당시에는 공장에서 소화되지 못했을 때, 포장공장을 선택해야 가공을 고려했다.

하지만 이제 폐쇄 직전 공장은 전체 생산능의 10% 를 차지하고 있다.

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‘p ’의 대풍이 공장을 끄는 이유는 ‘회사의 이익, 공장 적자 ’의 상태가 줄곧 변하지 않았다.

관리원인 외에 공장의 손실을 제외한 또 다른 원인은 자신의 공장에 대한 의존으로 최소한의 최악으로 포장공장을 제시간에 제출할 수 없는 주문서를 공장에 버리는 것이다.

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‘p ’은 물론, 네가 금전의 기원을 알고 있다면, 대풍과 소풍에 대해 자건축 공장은 최초의 선택이 아니라 그녀들의 흥미가 아니다.

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‘p ’은 2006년 의상 경험이 없는 폭풍 자매가 민족풍의 여장을 좋아하기 때문에 타오바오 위에 네팔 인도 등 국가소수 민족 의상을 전문판매하는 가게를 열었다.

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은 당시 타오바오 판매가들과 마찬가지로 큰바람 소풍 최초의 창업 자금이 1000위안밖에 되지 않아 중개상으로 물건을 들고 인터넷에 올려 팔았다.

자금이 제한되어 점포의 규모가 크지 않다. 대풍과 소풍은 매번 입고할 때마다 "다량의 소량" 원칙에 따라 옷 하나하나가 몇 가지만 들어간다.

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‘p ’은 하지만 네티즌의 열풍이 점점 세차게 불고 ‘큰 생각 ’을 만들어내고 생산하고 오리지널 민족풍 브랜드로 만들어졌다.

그러나 누나는 두 사람이 설계 원고를 안고 곤명으로 뛰어 생산업체를 찾다가 모든 공장에 의해 거절당했다.

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‘p ’은 오늘부터 오늘까지 공급 체인 난제를 겪은 대풍을 겪고 당시에 거절당한 원인을 더욱 이해할 수 있다: 수백 수백 수백 수천표, 심지어 만원의 대공장에 이르면 그녀들의 수십 건에 달하는 주문서는 합작에 이르지 않은 양급 수준이다.

그리고 비단 디자인감이 강한 옷에 과장된 수놓은 무늬, 선명한 색채, 원단의 특수한 요구를 위해 옷 제작 과정을 늘리기 어렵다.

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은 10여 개의 공장에 거절당하고 연일 겪은 좌절에 큰바람과 소풍의 마지막 심리 방어선 붕괴를 안고 거리에서 눈물을 흘렸다.

초기 금백을 묘사한 글에는 흔히 등장해 한때 큰 바람이 불고 우는 이미지를 남겼다.

하지만 ‘우는 ’은 내면적인 감정의 진실이 드러나고, 대풍골의 강자는 변하지 않았다.

베이징으로 돌아온 후 큰 바람과 작은 바람은 중요한 결정으로 자신의 생산 팀을 세웠다.

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은 사실 당시의 이른바 생산 팀이지만 두 대의 구식 재봉틀에 지나지 않아 두 자매가 길에서 찾은 두 개의 재봉과 의상 경험을 가진 작은 풍의 시어머니가 제판했다.

옷을 만드는 과정에서 어려움에 부딪히자, 몇 사람은 함께 모여 연구하고, 어떻게 설계 원고의 원소를 최대한 보존할 수 있을까.

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'아주머니 또 우리 설계원고를 들고 어떻게 제작할 것인지 난제다.

하지만 열흘 동안 생산, 사진, 업로드 등 각 코너를 완성해야 한다는 것은 불가능한 일이다.

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은 원소를 성복에 완벽하게 구현하는 것을 제외하고는 조기 타보가 작은 매가들의 빠른 반응 능력에 시달리고 있다.

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‘p ’의 폭풍 일방적으로 타오바오바의 빠른 반응 체인으로 인해, 한편, 그녀도 ‘빨리 ’을 즐기는 과정을 가장 빠른 방식으로 고객을 사로잡았다.

당시 금백을 겸임한 문안 기획, 고객, 모델 등 직무, 때로는 한 고객과 대화를 나누면 오후, 고객이 의류에 대한 피드백도 곧 디자인과 생산에서 구현될 수 있다.

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은 폭풍 인터뷰에서 “ 온라인에서 금이 간 것이라면 우리는 일찍 할 수 없을 것 같다. 너무 느리기 때문에, 당신은 매우 긴 주기에 소비자들의 피드백을 얻을 수 있는 일이 필요합니다.”

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‘p ’은 타오보에서 지명도가 높아지면서, 이 몇 명의 가정식 작은 작업장도 점점 확대되고 있으며, 민가에서 통주에서 1300여 m의 새 공장으로 이사하면서 공장 직원들이 80여 명으로 늘었다.

2010년 공장은 영해로 이전해 면적이 4000여 제곱미터로 확대되어 직원 수가 100명을 돌파했다.

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‘p ’은 이때 분열된 판매량은 아직 천만 수준으로, 자동으로 공장을 건설해 조기 품질을 조정하고, 빠른 반응, 급속히 공급 사슬의 통제가 매우 중요한 역할을 하였는데, 품질, 시간, 비용에 대한 통제가 없다면, 제한을 완수하기 어렵고, 이처럼 고속 운행을 완수하기 어렵기 때문에 글이 개편되어야 노적 전문가들의 충격이 있다.

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은 하지만 매출액이 억에 달하는 분열에 대해 자건축공장은 이미 그것의 수요를 만족시킬 수 없을 정도로 짧은 판도 천천히 나타난다.

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‘p ’은 2010년 7월에 예매를 한 차례 하였다.

온라인 소매에서 예매는 흔한 패턴으로 예매 플랫폼을 이용하여 판매가들은 신상품을 발표하고, 시장 반응 열기도 뜨겁게 달아오르며 예매를 예매하고 인기를 누릴 수 있다.

두 종류의 예매 패턴은 회롱 자원에 대해 현금 흐름의 압력을 완화하는 데 상당한 도움이 되며, 타오바오 매가들로 널리 숭배하고 있다.

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‘p ’은 하지만 타오바오 규칙에 따라 예매 상품은 45일 내에 물건을 받을 것을 보증해야 하며, 판매가의 공급 사슬을 시련을 받게 한다.

금백의 이번 예매는 공장의 생산능이 따라가지 못해 제때에 발송할 수 없다.

금이 간 고객은 결국 구매자에게 한 번씩 전화를 하고 한 번씩 환불하고, 대부분의 구매자들은 이해를 하고, 기꺼이 기다리는 시간을 표시했지만, 이번 위기는 바람과 바람의 통증을 다짐하고, 더 많은 협력공장을 개발해 회사 공장에 대한 의존을 줄이고 있다.

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사전의 strong ‧ 공급 사슬이 빠를수록 < < < strong > 가 < < 의 < 의 > 의 배급사슬 > 을 알 수 있는 것입니까 > 이 빨리 오는 것이 아닌지 알 수 있는 것이 아닌지 알 수 있다 >

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‘ p '---EndFragment > 의 홍콩 리봉그룹의 펑국경 (공급 사슬은 고객 (또는 소비자) 의 수요부터 제품 설계를 관통하여 최초 원자재 공급, 생산, 도매, 소매 등 과정을 중간에 운송과 창고를 거쳐 상품을 최종 사용자의 업무활동에 보내는 것이다.

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'전자 비즈니스의 부상도 기업의 핵심 경쟁력, 전자업체 사이의 경쟁이 확산되고, 공급사슬과 공급사슬의 경쟁으로 더 많이 변화시켰다.

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'p'은 자A의 15일 전 세계에서 급속히 공급 사슬을 풍미할 때 벌써부터 공급 사슬이 빠를수록 빨리 반응하는 공급 체인 시스템이 완전한 프로젝트와 조직 구성이 필요한 만큼 공급사슬이 좋은 공급사슬이다.

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은 30일간의 빠른 반응 주기를 자신의 목표로 정하였지만 효과가 좋지 않다.

당시의 균열은 공급자의 감독체계가 아직 완비되지 않았기 때문에 많은 공장들이 시간을 내쫓기 위해 원단, 공예에서 공예에서 감료를 줄이고 일부 제품에 심각한 품질 문제가 발생했다.

사실 30일간의 반응 주기는 한 디자이너 브랜드에게 원래 적용되지 않는다.

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'ZAA는 구매수제로, 판만 사야 하고, 글로벌 세대 공장을 찾기만 하면 된다.

또한 자신들의 직포 공장, 염색소, 재단공장을 가지고 있으며 전단의 연구 개발과 원단을 생략할 수 있다.

하지만 디자이너 브랜드로서 앞부분의 제품 개발만으로 한 달 정도 걸릴 수 있기 때문에, 자아라의 빠른 반응 패턴은 우리에게 완전히 적용되지 않는다.

비단 시장 지배인 장미설.

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이 금백 규모의 확대에 따라 상품이 팔리지 않아 품절품품품절품의 문제가 점점 커지고 있어, 그녀들은 전국적으로 가공공장을 찾기 시작했다.

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'p '그 단이 전국에서 공장을 돌아다니는 날로 큰바람이 아직도 기억에 남는다.

이들 공장에는 수만 명의 규모의 해외 상장회사도 가공 능력이 강한 중국 전통 제조업체도 있고, 심지어 수십 명의 외진 농촌의 작은 공장을 비롯해 공장 유형은 모직과 서직 전문 니트 공장, 구두공장, 데님 공장, 원단공장 등이 포함되어 있다.

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은 몇 년 전에 설계 도지를 안고 길거리에서 통곡하고 달리 이때 큰바람과 소풍은 이미 더 많은 담판 자본이 있었다.

처음에는 대풍과 소풍은 국내 최고의 실사 업체, 10대 마산업업체, 금속지퍼가 일본의 YKK 를 선택하였다.

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은 하지만 공급 사슬이 하나의 시스템공사로 간단히 공장을 찾아서 해결할 수 있는 것이 아니라 장부, 품질, 비용의 제약 균형이 필요합니다. 이것은 전문적 배경과 경험이 풍부한 인재가 필요합니다.

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은 2011년 6월 창시자의 줄곧 생산을 담당하기 시작했으며, 동시에 여러 해 공급 연쇄 관리 경험이 있는 남풍에 금이 갔다.

금백은 생산자를 늘리기 시작했고, 원래의 한 사람이 지금의 70명 정도로 확장되었다.

몇 년 전 공장을 함께 설립하던 총감도 본사에서 견의제판 개발센터로 전송됐다.

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‘p >의 여러 해 동안 경험 교훈을 통해 여러분에게 금백이 찢어진 대공장을 100 ~250명 가량 자리로 정하게 했다.

사실상 체인을 나눠 공급하는 양단, 대리공장과 회사의 협력 과정도 쌍방이 바둑을 하는 과정이다.

어떻게 원가를 잘 통제하고 품질을 보증하고, 적당한 장부기를 얻어 양익의 바둑점이 되었다.

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100명 가량의 공장은 일정한 규범을 갖추고, 원가와 품질을 통제할 수 있으나 1년 수억의 매출액은 중등 규모의 대공장 협상에서 우세를 갖추고 있어, 비교적 적당한 장부기를 쟁취하기 쉽다.

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은 사실 1년 전에 둘째 금광이 한 번의 교류에서 공급 사슬을 출신 의상 브랜드에게 가장 큰 단판이다.

이 가운데 가장 성공적인 사례는 브랜드 보리 가방과 공급상의 장기 전략 협력이다.

밀가방이 성장하는 과정에서 몇 년 동안 몇 년간의 생산량은 각각 5000만, 2000만과 500만 명의 공급상을 배양했다.

공급업체와 밀가방의 심도협력은 몇 년 동안 밀가방의 축소선에 대해 승진품 제어 기준을 모두 발휘했다.

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은 일본에서 공급업체와 회사 사이도 공영공생의 관계로, 심지어 공급업체가 자금과 생산난을 만났을 때 회사가 나서서 해결을 돕는다.

가공 공장과 감정적인 협력 관계를 강조했다. 특히 금백과 함께 성장한 공장에, 금백은 공장에 파견되어 노동자들에게 전문적인 훈련을 할 것이다.

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‘p ’이라는 감정적인 협력으로 기업과 공장 사이의 관계가 공무가 아닌 30일가량의 장부기까지 확보하면서 공장에서 자금 흐름, 관리 등을 할 때 일정한 실력을 갖춘 팩도 공장에서 난관을 극복하는 데 도움이 된다.

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'p'은 공급상의 감정적 협력 방식을 통해 신품류 확충을 결정할 때 더욱 큰 역할을 했다.

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2011년 하반기, 금백이 남장을 하기 시작하여 새로운 브랜드에 대해 어떻게 공급사슬 문제를 해결하는 것이 가장 어려운 문제이다.

가공 공장과의 전략적 협력은 남성복'비지 중 '생산단의 안정을 크게 보장했다.

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의 옷 한 벌의 생산이 100건인지 1000건인지 공장과 협상을 결정했다.

남성복은 막 시작으로 판매량은 여장이 크지 않지만 여장의 공급 체인 기초를 빌려 남성복 생산단의 문제를 비교적 이상적으로 해결할 수 있다.

남풍설.

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바로'strong'이 바로 맞는 사람 찾기

‘p ’은 `A href =‘http://www.sjfzm.com /news /news /index c.aaast `를 비롯해 ` `가 `가 ` `가 `가 `가 ` `가 `를 보면 매년 2억의 매출이 문턱이다.

창업의 초기에 회사들이 의존하는 것은 창시자의 개인적인 매력과 능력이다. 그렇다면 더 나아가는 것은 그룹의 조직적 구성과 상업화 운영이다.

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'p IT 총감보리 대풍의 중학교 동창이 진열하기 전에 보리가 남경의 외업에서 여러 해 일하고 있다.

이미 세운 보리에 대해 ‘ 북표류 ’ 는 이상주의와 용기가 필요하다.

큰 바람은 이 이상을 점화시키는 사람이다.

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'창업자 눈은 기업이 얼마나 멀리 갈 수 있을지 결정하지만, IT 부문의 초기 투입은 매우 크지만, 한 기업이 성숙한 후에는 IT 의 기술이 지탱할 필요가 있다'고 말했다.

보리설.

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‘p '--EndFragment > 이 처음 왔을 때 사이버에 가깝게도 IT 부문의 첫 직원이 되었다.

금백 몇 년 동안 문예범의 숨결이 점점 보리를 바꾸고 있으며 ‘비지 중 ’을 입고 있는 T -shirt 도 회사의 대동곡을 듣는다.

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‘p ’은 금이 가는 보리에서 비교적 자랑스러운 일을 몇 가지 했다. 이 중에는 공급 체인 시스템이 포함되어 있다.

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의 완전한 공급 사슬 은 화물기, 품질, 원가 를 고려해야 하는 상호 제약 외에 큰 측면에서 IT 와 통합 을 통해 정보 공유, 과정을 실현할 수 있으며, 최종 교체의 주기를 단축할 수 있으며 재고에 도달할 수 있다.

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은 이미 IT 부문의 기술적 보장이 있었지만 남풍이 왔기 때문에 이번 부문의 협력이 실현될 가능성을 가졌다.

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'보리와 남풍 자체 공급 체인 시스템의 생각이 당시에 대담하게 보였다.

자체 공급 체인 시스템은 두 가지 조건을 갖추고 있으며, 한쪽은 의류 생산에 익숙한 각 코너를 갖추고 있으며, 한편, IT, 빠른 흐름 설계와 개발을 할 수 있다.

당시 타오바오 TOP20 의 여장 브랜드 중에는 아직 자체 공급 사슬이 하나 없었다.

대부분의 여장 브랜드는 공급 체인 시스템의 외투를 선택하고 자주 문제가 생기더라도 매가가 기본적으로'참아 참아도 됐다'고 선택했다.

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'p'은 2 ~3개월간의 연구 개발을 거쳐 공급 체인 시스템의 개발을 기본적으로 완료하였으며, 이 시스템은 완전히 금백 양으로 정착되어 제품 개발부터 대품 입고로 전파되는 모든 프로세스를 포함했다.

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‘p ’은 제품 디자인단으로 이전의 로스 시스템을 포기해 SCM 시스템을 제품 디자인의 개발에 깊이 들어가게 하고, 물료의 공급성을 미리 고려하는 제품의 공급성을 보증하는 것이다.

옷 한 벌은 아직 설계 나 제판 단계에서 SCM 시스템을 통해 금전 생산센터는 물감 상태와 이 옷 생산의 가능성을 미리 예측할 수 있다.

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'p'은 마케팅단에서 비와 ERP 의 운영 데이터를 연결해 물감, 생산능의 준비를 앞당겨 단축할 수 있다.

현재 신상품 예매를 한 번 해 전시간과 첫날의 매출을 통해 시스템의 데이터 분석을 통해 이 옷의 판매량을 모의적으로 예측해 운영부에 빠른 보완서를 제공할 수 있다.

바로 < p >

'SCM'의 또 다른 장점이 바로 세련된 제품입니다.

인터넷은 긴꼬리 효과를 강조해 왔지만 SKU 는 많을수록 좋다. SKU 의 수량이 크면 공급사슬의 안정성을 시험할수록 자원의 낭비를 어느 정도 초래했다.

“ 제품상, 28 이론은 금백에 똑같이 적용된다.

약 20%의 금액이 80%의 판매를 차지했고, 10,000건이 사용자에게 주는 이벤트 정도는 1000개 제품을 극대화할 수 없을 것이다.

보리설.

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은 사실상 데이터 분석을 통해 금이 적당히 자신에게 새로운 SKU 수량을 간소화해 20%의 돈을 엄격히 약화시켜 남은 금액의 80%를 약화한다.

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과 비교해서 전통 카드의 공급 사슬 운행 주기에 비해 매주 20개월의 새, 2 ~3개월의 첫 싱글 시간, 30 ~40일의 빠른 복귀 증서는 인터넷 브랜드가 공급 사슬의 단판을 보완한 후 인터넷상에서 인터넷을 돕는 우세를 빌려 소비자들의 거리가 가까워지는 것을 증명했다.

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'p'은 자체 공급 체인 시스템의 성공도 큰바람과 소풍을 의식하기 시작하여 회사의 시스템화 운영을 지원하는 중요성을 높이기 위해 기술을 지원하고 있다.

재무센터는 자금 결제를 SCM 시스템에 넣어달라고 요구하고, 물류센터는 ERP 와 연결을 요구한다. 운영센터는 제품 기획과 보결을 요구한다.

모든 사람의 노력 아래 금이 간 SCM 은 골격이 벌어지기 시작했다.

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‘p ’은 남자 옷에 금이 가서 자주브랜드 ‘비지 중 ’을 하고, 대풍도 옳은 사람을 만나기 때문이다.

"패션을 하지 않고 디자인적이고 값진 남장을 왜 하지? 소풍은 진작 그렇게 생각했지만 젊은 디자이너 이겸을 만난 후에야 실현될 가능성이 있었다.

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의 신예 디자이너 이겸이 숨진 남자복의 디자이너가 되어 다소 예상을 높였다.

두 사람의 협력에 대해 이야기하는 것은 큰바람이 더욱이 ‘ 투연 ’ 으로 형용하고 싶다.

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‘비지 중 ’의 주설으로, 여겸은 남성복 의 정비와 같은 바람을 맞춘 ‘클래식 ’과 현대가 나란히 몰고 있는 스타일의 남성복과 비교하면 동종 브랜드가 평민화 된다.

바로 < p >

은 생산, 물류, 재무, IT 부문에서 고위층을 도입하고, 바람과 소풍은 금백의 중층에서 꾸준히 육성정책을 고수하고 있다.

바로 < p >

은 창시자와 부서 대장의 의견에 불일치 가 발생했을 때 “ 공평하게 PK ” 라는 규정을 가지고 있다.

“금백의 창시자는 창시자의 신분으로 당신을 압박하지 않을 것입니다. 모두가 공평하게 PK 를 듣는데 누구에게 도리가 있겠습니까.”

남풍설.

바로 < p >

‘p ’은 팀 파워, 대풍, 소풍, 봉봉 등 네 명의 창시자들이 다른 전자업체 사업가보다 훨씬 자유로운 시간이 더 많을 수 있다. 1년 중 2 ~3개월이 외여행, 대풍 희망, 미래 같은 휴가기간이 더 길다.

바로 < p >

사전의 strong '(비즈니스 개념을 알려 드립니다' '' · strong '······ ···· ····· ········ ··································

‘p ’과 장영의 첫 만남은 베이징 통주구에 위치한 사무실 옛터이다.

경위의 파트너로서 장잉은 외국에서 10여 시간 동안 비행기를 타고 베이징으로 돌아가 금백을 통해 한 차례 투자를 이야기했다.

바로 < p >

장영 씨가 금 아래의 맥도날드에서 감자튀김 하나, 햄버거 한 컵, 콜라 한 잔을 사서 금이 갔다.

장영과 세 시간 넘게 이야기를 나누고, 대풍 속으로 알고, 쌍방의 협력은 기본적으로 확인됐다.

바로 < p >

‘p ’은 브랜드로 입수한 지 이미 신선한 일이 아니다. 이전에는 바람과 바람과 바람과 소풍 접촉이 있었지만, 줄곧 눈을 마주치지 않았다.

대풍이 경위 자본을 선택하는 것은 장영의 개성과 대풍과 소풍의 ‘잘 맞기 때문이다 ’다.

바로 < p >

은 간단한 직설적인 대풍에 비해 위상이 가장 큰 도움이 믿음이다.

“우리는 항상 같은 바람과 같은 동행에 부딪히곤 한다. 그들의 투자자들은 약간의 요구가 있었지만 경위는 우리에게 어떠한 요구도 주지 않았고, 신뢰와 서로의 토론은 우리에게 가장 큰 도움이다.”

대풍설.

바로 < p >

'p'은 현금 흐름이 양호하고 이익 능력이 있는 금백을 왜 융자를 갖춘 것일까? 큰바람이 작게 자란 과정에서'두뇌'의 결정에서 상업화된 작동으로 전환해야 한다고 생각하였다.

바로 < p >

＜p class="p15" style="margin-top: 0pt; margin-bottom: 0pt"＞＜span style="font-family: ‘宋体‘; font-size: 9pt; mso-spacerun: ‘yes‘"＞{page_break}＜/span＞＜span style="font-family: ‘宋体‘; font-size: 12pt; font-weight: bold; mso-spacerun: ‘yes‘"＞＜o:p＞＜/o:p＞＜/span＞＜/p＞

'p '--EndFragment > 은 분열된 창시팀에서 전문적인 재무, 관리, 공급 사슬 출신의 규모가 상억에 이르면 전문적 배경의 부족이 서서히 제약업체 발전의 단판이 된다.

바로 < p >

은 타오바오 위에서 성장한 대매가와 마찬가지로 트위터도 폭발을 겪으며 합격하지 않은 재무원, 재고관리, 공급 사슬과 상등한 문제를 재고했다.

봄여름 상품이 매진되면서 동계금 구입을 할 때 자금 사슬이 문제가 생긴 경우다.

의류 업계에 대해 일반적으로 상반기 전체 매출액의 1 /3, 3분기 완료 1 /3, 그리고 중요한 11, 12월, 나머지 1 /3 완료.

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사전의 타오보스 훈련에서 대풍이 처음으로 예산 개념을 들었다.

최초로 예산이 전혀 없는 개념은 자신의 취향에 따라 완전히 따라갔다.

한 번의 큰 바람이 부츠를 매우 좋아하는데, 단번에 600만여 만원의 원가를 내렸다. 우리는 당시 1년 내내 매출액이 8000만원이었다.

비단 시장 지배인 장미설.

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은 정말 큰 바람이 불고 비즈니스 개념이 있기 때문에 자본의 대접부터 시작된다.

바로 < p >

‘p ’의 경위는 금리, 재고 회전율, 인력 원가계산 등에 큰 도움을 준 것이다.

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'Tops 대부분의 타오바오 창업자'는 모두 초근 창업자로 매우 든든하고 일에 몰두하고 있다.

기업이 크면 더 많은 문제를 만날 수 있다. 적당한 시기에 일부 고위층을 끌어들여 이념적인 승화를 하는 것은 매우 유용하다.

큰 바람의 학습 능력은 매우 강하고, 약간의 문제점을 지적하면, 그녀는 다시 적합한 사람을 찾아서 이 일을 하는 것을 알게 된다.

경위 부총재 전곤설.

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은 지난 2011년 연회에서 전쿤이 모든 금백사원에게 “ 큰 바람이 좋은 지도자 ” 라고 말했다. 그녀는 내 일을 다 해냈으니 너희들도 그녀를 믿어야 한다. ” 고 말했다.

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은 타오바오 매장에서 개인적인 매력이 기업의 시작으로 진보적인 학습능력을 유지하는 것이 기업의 지속적인 발전의 동력이다.

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바로'strong `의 미래 경계 `

은 2009년 중국 유명 디자이너 브랜드 강남 옷으로 <포브스 > 잡지에서 가장 국제시장에 진출할 가능성이 있는 중국 브랜드 중 유일한 의상 브랜드로 선정되었다.

최근 몇 년 동안 끊임없이 쏟아지는 디자이너 브랜드, 예를 들어 광저우의 예외, 항저우의'강남 옷차림'으로 중국 원소로'중국 제조 '열질과 짝퉁의 이미지를 어느 정도 바꿨다.

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은 하지만 중국에서는 진정한 성숙한 디자이너 브랜드가 많지 않으며 규모도 대중 브랜드에 미치지 못하지만 이미 유선 아래 10년 여년의 역사를 가진 강남 옷으로 매출액이 230억 원이었다.

강남 블루 창업자 이림의 ‘디자인과 시장 사이에 균형이 잡히기 힘들다 ’는 글과 함께 라인 아래 디자이너 브랜드가 보편적으로 곤경에 처해 있다.

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은 선상에서 벌어진 금백으로 인터넷의 우세를 빌려 디자인과 시장 간의 갈등을 잘 풀어냈다.

대풍은 디자인과 선출금 2단계 분할을 시작으로 디자이너는 디자인만 담당하고, 선관에서는 경험이 풍부한 운영팀으로 완성된다.

디자이너의 어떤 제품은 판매량이 좋으면 디자이너가 상응하는 상을 받을 수 있다.

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'p '인터넷이 가져온 소통 효율은 시장과 회사의 반응 속도를 높였다.

전통선 의류 회사가 시장의 피드백을 얻는 것은 일반적으로 긴 주기가 필요한데, 선상 브랜드에게 직접 소비자를 직면하여 더욱 신속하게 반응을 나타낼 수 있다.

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은 디자인 스타일에 금이 예외 강남 옷과 완전히 다른 길을 걸었다.

나는 항상 모든 민족은 같은 민족에서 비롯되고, 금전은 세계 민족풍의 것이나 부족 소박주의라고 믿는다.

우리가 본질로 돌아온 것은 진화되지 않은 아이다.

몇 년이 지났는데도 어느 시대 어느 지역에, 태양의 꽃은 여전히 가지각색, 잎처럼 푸르스름하다.

기쁨을 느끼면 세상이 밝아지고 슬퍼지면 모든 것이 어두워진다.

마음속의 감명을 따르는 것은 바로 금이다.

대풍설.

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‘ww.sjfzm.com /news /news /news /news /index.c.aaast ’를 브랜드에서 운영하는데 `가 가장 성공한 곳은 자신의 독특한 조성에 달려 있지만, 메인 브랜드가 강해지면 품종을 확장하는 것이 필연적인 선택이다.

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‘p ’은 2011년 비지 중 ’ 상선에서 2012년 이윤을 이루고 여장과 거리가 하나 있지만 단일 브랜드에서 다양한 품목으로 확장된 성공의 첫걸음이다.

문장으로 돌아가 시작과 비단, 왜 남장을 할 수 있을까? 공급 사슬, 상업화 운영, 조직 구조 등 기초의 금백을 완성하고, 남장을 하는 것이 마치 물까지 닿는 일 같다.

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‘www.sjfzm.com /news /news /news /news /index.aaas /aast ’는 바로 남자옷 브랜드 ‘비지 중 ’이 아니라 민족풍을 강조하는 스타일을 선택했다.

개인 아래에서 소풍과 대풍의 남편도 스케치, i.t 등 브랜드 남장을 좋아하지만 디자이너 브랜드의 가격은 일반 대중이 감당하기 어렵다.

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‘비지의 중 ’의 남자 복장은 어느 정도 타오보와 선 아래 시장의 공백을 메웠고, 이미 벌어진 공급사슬과 상업운영의 기초이자 ‘비지 중 ’이 빠르게 이익이 되는 원인이기도 하다.

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‘p ’은 남자복 ‘비지 중 ’에 대한 매출 압력을 많이 주지 않았다. ‘디자이너 브랜드 보편적으로 3 ~4년 사이 중국 남자들은 비지 중 옷을 입기 전까지 중국 남자들이 아직 입지 못했다.”

소풍설.

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‘p ’은 창업 초기의 작은 작업장의 생산 방식에 비해 현재 대풍과 소풍의 염려가 있는 것은 대규모 대량 생산의 공급사슬 시스템에서 어떻게 최대한 금이 가는 원액을 최대한 유지할 수 있을까?

은 현재 금이 가는 디자인팀이 120여 명이며 그중 50명의 제판 노동자를 포함하고 있다.

올해 초 공장 폐쇄에도 불구하고 대풍은 공장 중 50여 명의 숙련된 조판노동자를 보류했다.

의류회사에 있어서 자신의 견본방을 가진 것은 사치스러운 일이다.

모든 종류의 옷의 연구 개발은 수천 위안의 원가를 필요로 하고, 자신의 설계팀과 견본실을 갖춘 것은 제품에 대한 주요성을 최대한 강화할 수 있다.

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‘p ’은 일반 공장 FOB 가방의 패턴과 달리, 대풍 소풍은 자신이 지정한 원단뿐만 아니라 수화선 브랜드와 색깔까지 지정하고, 제시가격서에 몇 십 가지 요구를 제시하고, 그중 공예 요구, 원단의 재료를 포함한 원단 등이다.

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‘p ’은 새로 태어난 남성복 브랜드 ‘비지 중 ’에 대해 현재 ‘비지 중 ’이라고 생각하며 서너 년 전의 금백.

"디자이너들은 아주 자아가 많습니다. 그들은 매일 열 몇 시간 동안 이 일을 생각하고, 그리고 깊을수록 점점 더 깊어진 디자이너 브랜드가 시장에 비해 훨씬 일찍 4,5년이 더 이른 것 같아요."

대풍설.

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은 중국 디자이너 브랜드의 대범주에 금이 오면 선상에서 벌어지는 금백을 가장 갖추고 있다.

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은 취재 과정에서 큰바람이 계속 신화전기 업체를 강조하고 있다.

전자상거래가 중국의 고속 발전은 확실히 규모와 속도의 신화를 만들어냈지만, 야만적으로 성장한 시대가 지나면 전기상에게 물려주는 것은 더욱 좁은 생존경이다.

등거리 가 바깥 으로 걸어갈 수 있는 어려움 을 겪을 수 있는 큰 바람 은 결코 예상할 수 없다. "미래가 예측할 수 없다. 그래야 재미있다"고 말했다.

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