경영 이념 의 동질화 로 기업 이 마케팅 곤란 에 빠졌다

이론은 그 앞의 전망성을 가지고 있기 때문에, 때로는 ‘ 위태로운 말 ’ 을 당할 수도 있다. 기업이 스스로 어려움을 겪지 않았을 수도 있고, 필자는 중국 기업이 이미 백재복지에 진입하여 산업의 변환, 기업의 침착은 자연현상이라고 생각하지 않는다.

그러나 곤혹은 여전히 있다. 현재나 경솔하거나 중지자가 지혜를 볼 수도 있지만, 가능한 결과나 미래의 트렌드에서 중국 기업은 ‘가장 중요한 한 번의 선택 ’에 직면하고, 이를 가거나 우화, 침몰을 당했다.

이 때문에 우리는 관관으로 ‘ 곤경 ’ 으로 신중하고 엄숙히 생각하며, 단순히 문제를 논하고 문제를 해결하지 않고 문제를 해결하는 것이 아니라 근본적인 해결책을 철저히 분석하고, 근본적인 해결책을 검토하는 것은 좋은 일이 아니다.

어떤 사물의 발전도 역사 환경에서 벗어날 수 없다.

중국 기업의 마케팅 행위와 그에 따른 마케팅 곤경은 수동과 부득이한 상황에 속하며 환경이나 상대가 연루된 후 자신의 발전 역사에 수제되어 역사적 행위에 따른 결과는 이미 형성된 구조적 장애로 오늘날까지 쉽게 전향하기 어렵다.

우리의 발전 역사는 매우 짧고 모든 기업이 화웨이와 경험이 적시에 ‘ 장기적 가치 ’ 와 ‘ 단기적인 유혹 ’ 을 요구할 수 없다.

우리는 중국 기업의 기회주의를 비판할 수 있다. 단기적인 번영을 이끌고 무거운 부담을 외우기 어렵지만, 반대로 많은 기업들도 기회를 잡기 때문에 오늘의 시장지위와 브랜드 영향력을 얻고 있다.

이 때문에 미미미면면면해결방법을 더 실가치: 기업이 곤곤곤곤에 빠진 자자자이유가 무엇무엇? 기업어떻게 마판창창신과 기능개발시스템조직조직능력을 통해 조직능력에 의의의의의기혹은 아이디어장장기건강발전발전발전에 의의의의의의의의해결방법을 더 다이유가 다방면다차원차원에 있는 이유는 무엇무엇무엇무엇무엇무엇? 기업이 어떻게 마마마새로운 방법을 어떻게 마마마새로운 개발개발개발방법을 어떻게 할 수 있는지, 그러나, 또한 조직능력에 의의의의의의의의의의의의능력에 의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의의장기적 입족적 현실, 소코 잡아당기고 발전에서 문제를 해결하는 것이 최우선이다.

하나, 경영 이념 의 동질화 는 기업 이 마케팅 난경 에 빠진 근원 이다

국내 기업의 곤경에 처한 표징은 대체로 동일한 맥락을 따르는 것: 가장 먼저 이윤률의 하락을 보여준 다음 소득 성장이나 유지가 어려워지고, 결국 현금 흐름 장애가 발생해 문제가 심각화되는 추세다.

업계 경쟁 구조의 교착 때문에 많은 기업들이'이윤율 저하'에서'현금 흐름 긴장'까지 늦어지는 시간이 갈수록 짧아지고 전 업계의 국내 기업들이 동시에 문제점을 겪고 있다. 휴대전화업과 채색업의 국내 캠프가 예를 들어 있다.

곤경은 제품의 동질화에서 비롯된다.

마케팅은 수요를 충족하고 제품의 동질화는 기업이 소비자 수요에 대한 무차별적인 인식을 의미한다.

확실히 초기 오랜 기간 동안 시장의 주요 갈등은'량'의 공급이 수요를 따르지 못하고 소비자들이'질'의 다양화 수요를 소홀히 할 수 있으며, 누가 더 빠르게 생산 규모를 확대하고 생산 원가를 낮추면 경쟁의 우승자가 될 것이다.

이에 따라 동질화 제품은 처음부터 잘못이 아니었지만 시장은 변하지 않았고 소비수요가 점점 분화되면서 소비자들이 차별화를 요구하는 제품, 우수기업의 공통성은 이들이 시종일관 소비자 수요를 집중하고, 적극적으로 창조하기도 했다.

제품의 동질화뿐만 아니라 반드시 이런 재난을 불러일으키는 것은 아니다.

서로 경쟁하는 우수 기업도 제품의 동질화로, 예를 들어 우리는 협의적 이리우유와 몽우우유를 구분하기 어렵지만, 그들은 항상 광의적 차이를 찾아낸다. 예를 들면 브랜드의 개성을 구별하기 어렵다.

많은 기업들이 개성의식이 부족하고 심각한 전략적 동질화: 광고, 단말기, 가격...

수단 단일, 경쟁은 ‘자원 소모전 ’으로 변할 수 있다. 누구보다 더 세일 수 있고 더 큰 프로모션, 더 빠른 할인 속도를 가진 기업들이 ‘짧은 승자자 ’가 될 수 있지만 ‘부상 1,000, 자잔8000 ’이 아니라, 참가자들은 모두 ‘현금흐름 의존형 ’이 된 기업으로 전업의 경영 악화로 이어졌다.

두려운 것은 많은 업계에서 선두기업이 먼저 저급적 전략을 발동하는 경쟁이다. 그들은 ‘ 지도자의 책임감 ’ 이 부족해 중국 기업의 마케팅 난국이 더욱 보편적이고 심각해지고 있다는 것이다.

그러나 어떤 사실도 증명하지 않고 제품의 동질화는 전략적 동질화를 초래하고 경영 이념의 동질화야말로 주범이다.

많은 국내 기업들이 시종 기회를 노리고 성장하는 과정에서 '기회 기반 경쟁 우위를 차지하기 위해' 능력에 근거하여 경쟁 우위를 획득할 수 있다 "는 과도를 차츰 완성했다.

대기업은 능력에 기반을 둔 한 기회로 자신의 능력을 만들기 위해 전반적인 조직력에 의존해 환경변화에 따른 불확실성을 바탕으로 기업상청, 이들 기업의 경영철학에서 ‘강해지다 ’와 ‘커라 ’는 내재통일이다. 우리는 ‘먼저 한다 ’는 것을 논의하는 것이 아니라 ‘먼저 한다 ’가 아니라 ‘어떻게 강할 수 있는 방식으로 큰 방식이 아니다.

많은 기업들이 주업에 상대적으로 우세를 보이면서 다른 산업의 기회를 쫓는 것을 보고 주업 경쟁 조건이 조금 달라지면 대처할 수 없고 용기가 부족하고, 책략적으로 자기를 떨쳐 경영 이념에 자기를 버리고, 오히려 세부적인 이유를 찾고, 마케팅 행렬의 집행 부력 등을 찾는다는 것을 보고, 외적 유혹, 주방 전기 전기 전문가에 몰두할 수 있다.

둘째, 조직 능력 경쟁 기반 경영 이념 을 세우다

포드의 T 형차처럼 어떤 기업의 성장은 제품 경영부터 시작된다.

다만 우수기업이 경쟁 상대보다 더 일찍 ‘제품 경영 ’부터 ‘브랜드 경영 ’까지 뛰어넘을 수 있는 큰 갭이다.

이 같은 것은 본질적인 비약일 뿐, 제품 경영은 전략 경쟁일 뿐, 브랜드 경영은 조직 능력 경쟁이다. 이렇게 뛰어넘을수록 중국 마케팅의 25년 발전에 이르기까지, 이 대계를 완성할 수 있다.

화웨이, 하이얼도 우리가 존경하고 기대할 만하다.

역사를 거울로 삼아 우리는 중국 마케팅 발전 과정 중 우수 기업의 성패 논리를 살펴서 더 많은 계시를 얻을 필요가 있다.

그중 최근 15년의 발전 과정이 더 생생한 기억도 있고 대표적이다.

15년은 대체로 두 단계로 나눌 수 있다. 수요 강성 성장 단계 (전 10년) 와 구조적 수요 불균형 단계 (최근 5년간) 로 나눌 수 있다.

수요가 강력한 성장 단계에서, 전형적인 시장 특징은 세 가지가 있다.

첫째, 대량의 수요 만족, 거의 모든 시장이 지속적인 고속 성장 중, 시장 계기를 포착, 심지어 늦지 않아 급증할 수 있다.

당시 기업이 제품을 선택하는 것은 특이한 간단한 것: 카메라를 들고 홍콩, 그리고 한일, 마지막으로 유럽과 미로, 길거리에 있는 물건은 대륙에 없는 것을 보고, 다시 생산하는 것이 틀림없다.

스타 업체 는 이때부터 풍찬 을 일으켰다. 춘란 에어컨, 그랜스 전자레인스, 태양신 입복 액, 보보 복독기, 욱일 승강차, 화봉 라면, 비타민 두유, 오늬 샴푸...

‘ 가져와 ’ 는 바로 새로운 경제시대에 여전히 상업신화를 창조하고 있다. 소호, 성대, 바이두, 휴대 등등 성공한 초기 패턴은 모두 외국 상품을 중국 버전으로 개조하는 것이다.

둘째, 소비의식은 방금 계몽, 소비자들은 브랜드에 대한 인식이 멍해지고, 대부분의 소박하게 "브랜드 = 브랜드 = 브랜드 = 대형 브랜드 = 중앙 한 대 광고"라고 생각했다.

일부 기업의 성장은 신화와 같이 간단한 수단으로 큰 성공을 얻을 수 있으며, 진지의 극치한 전형으로 보편적인 광증을 일으켰다.

셋째, 상업의 발전은 시종 산업 발전에 느리고, 이것은 중국 마케팅이 10년 발전에서 가장 전형적인 특징일 것이다.

대다수 기업들은 제품 찾기, 기회 잡기, 광고를 부수고, 상규모 규모의 통찰력을 가진 기업들이 “ 대규모 생산을 전제로 하는 것 ” 이라며 상업의 불성숙한 제약 기업의 판매 효율을 먼저 깨고, 중구 유통 채널을 먼저 깨고, TCL 대전 무지개, 한밤중 깊이 분매하는 개념을 마케팅계에 개념을 들이고 있다.

안타깝게도 TCL 의 성공은 "단말기, 직경, 규범 채널 관리"를 통해 장홍 채널이 유통되지 않고 "속도 충격 규모" 전략을 소홀히 하는 한편 생산판매의 협동이다.

TCL 은 가치 사슬 협동효율을 높여 신제품의 개발 속도를 높이고 있다.

TCL 은 국내 최초로 마케팅 조직 기능 건설에 관심을 갖는 기업 중 하나로 심도 분화 모드 동기를 세워 생산판매 협조, 건설 정보 시스템 등을 개진한다.

하지만 마케팅계에 기억에 남는 것은 심도 분매를 바탕으로 ‘루트 위왕 ’, ‘터미널 제승 ’, ‘네트워크 폐쇄 작동 ’ 등 개념이 잇따라 마케팅 전략의 흐름을 이끌고 있으며, 경전 4P 이론의 다른 3P는 채널 이 1P의 부속품으로 전락하고 있다.

점점 늘어나는 기업들이 심도 분양만으로 빠르게 성장하고 있다는 것은 의심할 여지도 없고, 심지어 복숭배도 이해할 수 있다.

그 10년 시장의 특징을 보면, 깊이 분매가 가져온 효과는 매우 큰 객관적인 환경 원인이 되며, 많은 기업들은 전혀 몰랐다.

아쉬운 것은 시장이 변화하고 있다는 것이다.

10년 동안의'번영'을 거쳐 시장은 최근 5년간'구조적 공급과 수요 불균형 단계'에 슬쩍 들어섰다. 세 가지 새로운 변화가 점차 나타나고 있다.

첫째, 상업 고속 발전.

1급 시장에서 신형 대매장, 체인 마트, 가전가구 등 전문 체인 매장이 대량으로 출현되고, 서너 급 시장에서 분산된 개체판매상이 인터넷 판매상으로 발전하기 시작했다.

이는 분산 모드 — 물류 모드, 자금 유형 등 중대한 변화가 발생하여 기업의 조직 능력에 대해 자연스럽게 요구를 높였다.

경쟁은 더 많은 인력이 더 넓고 더 넓고 더 분산된 말단 시장이 아닌 산업체의 정보류, 물류와 자금 흐름을 비교하는 시스템을 비교하지 않는다.

심도 분매가 가장 중요한 경쟁 전략은 아니지만 완전히 의미를 잃지 않고, 보결, 코카콜라, 강사님을 진지하게 연구한 후에도 알 수 있다.

둘째, 소비 의식은 이성, 브랜드 소비가 주도 됐다.

하지만 국내 기업은 브랜드 관리력이 비겁할 뿐만 아니라 브랜드 건설 이념도'기획 +광고'에 머물고 있다.

하이르, 연상, 중국 이동, 샤오하하, 장유 등 브랜드 건설자들의 지속적인 관심은 소수다.

대다수 기업은 소다홍 사건 이후 두 당의 위기관리 훈련에 참가한 뒤 슈퍼 여성 이후 사건 마케팅에 열중하며 시스템적으로 브랜드 경영 능력을 구축할 수 없다는 인식을 높였다.

셋째, 가치 관념, 생활 방식과 지불 능력의 변화에 따라 소비자 수요는 2위안, 3위안, 심지어 여러 위안의 급분화, 과학 기술 진보가 더 가속화된 진보와 복서성을 가속화시켰다.

이런 변화는 기업의 상상을 초월해 많은 기업들이 발걸음을 따라다니지 못하고 있다.

시장의 구조적 공급 불능 갈등이 두드러져 국내 기업이 고통의 발버둥에 빠져 해외 기업들이 더 큰 우세를 보이고 있다.

본토도 마케팅 창업에 의존해 출범: 기리QQQQ, 녕하 홍기자주, 그녀의 음료, 기정제, 난대 배터리, 미의 작은 가전, 중매체 ….

그러나 이들 기업은 수량이 적고 품질도 높지 않고, 적어도 곤경에 빠진 선배들의 높이에 이르지 못했다.

그들은 여전히 하나의 전략에 의지하여 한 번 기회를 포착할 뿐, 그들이 이미 기회에서 '기반' 능력에 이르렀다고 말할 수 없다. '제품 경영'에서 브랜드 경영'까지 걸어갔다.

3, 구조 시스템 의 조직 능력 은 마케팅 난국 을 돌파하는 근본 이다

우리는 한 번의 기회에 의존하고, 하나의 단일 전략으로 성공한 전형: 사랑, 세 그루, 욱일승을...

우리는 그 얼마나 우연성을 지니고 있는지 생각할 수밖에 없다. 그렇지 않으면 이들 기업들이 절정에 머무르는 시간이 이렇게 짧다는 것을 설명하기 어렵다.

하지만 성공한 만큼 오늘의 시장환경은 확실성이 더 많은 불확실성을 갖고 단일 전략에 의존해'순간의 영웅','기존의 시장 지위와 브랜드 지위를 유지하는 것이 더 어려워졌다.

새로운 영웅 성장의 힘에 힘입어 늙은 영웅이 쇠퇴해 안타까워했다. 비비유업은 여전히 두유 업계의 80% 이상을 차지하고 있지만 두유는 밀크에 의해 점차 우유를 대신했다. 보급고고는 여전히 복독기 시장의 절대형이지만, 복독기는 디지털 학습기에 의해 대체되었다.

이런 사례는 우연이 아니다.

그 개그 생각: 혼자 간직하려고

벽에 못을 단단히 박고 옷을 조심스럽게 걸어서 매일매일 못이 든든하고 옷이 안정되었는지 확인하고, 전혀 모르는 벽의 뿌리가 흔들리고, 어느 새벽에 깨어 담이 무너지는 것을 알아야 한다.

IBM, IT 산업의 풍운 변화를 겪으며 마이크로소프트, 다이얼 등 새로운 경제의 맹사들을 대면하고, 여전히 탁연히, 양상 대조, 고하 자분.

본토기업도 비슷한 영웅: 최근 몇 년 동안 음료수, 음료수 음료, 차 음료, 음료수 음료, 음료수 음료, 기능 음료, 유수 음료 6개 종류 각기 풍소 의 하향 기복 을 겪으며, 두 락, 강 스푸, 통일 이 같은 강력한 라이벌 에 직면하여, 인형 이 같은 무리 를 모방하고 있다.

연못에 가서 물고기를 부러워하는 것이 차라리 물러나 그물을 맺는 것보다 못하다.

능력 은 혁신 의 기초 를 갖 춰 조직 능력 을 유지 하 고 지속적 혁신 과 효과적 인 전략 흐름 을 형성 할 수 있 는 환경 의 격렬한 변화 에서 지속적 경쟁 우세 를 유지 할 수 있다.

우리는 많은 기업들이 상상하기 어려운 찬란한 창조를 이어가며 장승장군을 찾지 못하고 있다.

우리가 어느 단계에서 점령책의 제고점에도 불구하고 ‘ 전략 흐름 ’ 이 지속적인 우세를 이루기 어렵고 일파일파의 일파를 이루지 못하는 전략을 추진해 기업이 한 걸음 한 걸음 차근차근 나아가는 것을 추진할 수 있다.

기업의 전략 생성은 영웅 인물의 우연한 창의에 의존하고 조직의 시스템 기능이 부족하다는 것이다.

본토기업은 전술숲을 뚫고 기회주의를 거쳐 구축 시스템의 조직 능력에 이르기까지 시장 연구 능력, 정보 관리 능력, 브랜드 관리 능력, 매출 관리 능력, 물류 관리 능력, 생산 관리 능력, 상류 공급 업체의 정합 능력, 대조직의 통제 능력 등을 포함해야 한다.

조직력 건설은 경영 모델의 선택을 전제나 제약이다.

하나의 경영 패턴을 선택했으나 기업이 일치하는 기능을 세워야 하며 상대 경쟁 우위를 세울 수 있게 했다.

자, 스페인 대중입니다.

브랜드, 완전한 빠른 패러디에 의존한 경영 패러디에 따라 60억 유로의 연간 매출을 세운 브랜드, 그 조직 능력, 경영 패턴, 3일간 파리, 밀라노 패션 발표회에서 최신 디자인을 완성하고, 10일 생산 완료, 전 세계 650개 전문점 발송.

화웨이는 우리가 존경할 만한 본토기업으로 시장 구동에서 기술 구동에 이르는 경영 모델의 변화를 실현하기 위해 3년간 IBM 에 연구 개발 관리 능력과 연구 및 생산판매 협조능력을 개발하고, 제품 개발, 방출 주기를 단축시킨다.

그러나 로마는 하루가 아니다.

조직력 건설은 개인의 장기 전략 임무이기 때문에 기업은 현실에서 출발해야 하며 현실 문제에 대처하여 장기적인 시스템능력 건설을 도모해야 한다.

우리가 일반적으로 말하는 것이다. 우리는 차를 멈춰서는 안 된다. 그러면 다시 시작할 기회를 잃을 수 있다. 생산에서 발전을 추구하고 발전하는 과정에서 생존을 원하는 것은 현실적인 선택이다. 이는 기업이 걷는 것을 요구하는 한 발자국마다 ‘현실이 효험과 의미가 있다 ’고 요구한다.

이 때문에 어떻게 단기간 내에 전략적 포위를 실현하고 현실의 경영 압력을 완화하고, 나아가 장기적인 조직 능력 건설은 시간과 공간을 얻는 것이며, 본토기업이 돌파한 것이다

착수점.

현실의 시장 환경은 본토기업에게 포위될 기회를 제공했다.

앞문과 같이 다양한 수요 시대가 다가와 새로운 세분시장, 새로운 마케팅 기회는 언제든지 생기거나 창조되고, 오곡도장에서 이끄는 비튀김 라면에 대한 도전이다.

기업이 고개를 돌리고 소비자에게 더 많은 관심을 가져야 하는 것이 관건이다. 그야말로 독일루크의 마케팅의 목적은 깊은 인식과 고객을 이해하는 데 있어서 제품과 서비스를 고객에게 완전히 적합한 수요에 충분하다는 것이다.