중국 의류 산업 현황 의 남장 기업 현황

소비 관념이 강화되고 수요의 차이가 커지다.

국제 남성복 소비의 변화에서 우리는 소득 경제의 상승이 소비자의 소비수요를 바꾸어야 한다. 중국의 소비 시장도 3단계 소비 변혁이 존재하고 있지만, 이런 변혁의 시간은 더 이상 1이나 2개 시대를 기준으로, 중국 소비자와 국제간 소비 추세는 더욱 높아지고, 중국 남성복 분야의 소비 변화는 시작부터 고봉과 쇠퇴로 15년의 시간을 경력했다.

더 많은 소비자들 은 개인화, 패션화 의 의상 을 추구 하 고 생활 · 작업 다양화 의 오늘날, 양복 을 대표하는 비즈니스 류 이다

이미 엘리트 인파의 특유의 로고가 아니다.

중국 남성복 기업에 대해서는 툭하면 십수만, 수십만 건의 생산 규모를 어떻게 개성과 수요를 형성할 수 있을까.

둘째, 개발의 기초가 약하고 혁신 능력이 부족하다.

중국 남성복 산업의 각 발전기에서 우리는 중국의 남성복 생산업체가 생산 규모형 기업이라고 통칭할 수 있으며 강력한 생산 우위를 가질 수 있다.

그러나 수요가 다양화된 소비시장에서 중국 남성복 기업은 오히려 연구 개발력이 부족하고, 고급 원단의 연구 개발 능력, 신형 의류 스타일의 혁신 능력, 제조 공예 개발 능력, 브랜드 업그레이드 능력 및 브랜드 향상 능력.

근본을 따지면 중국 남장 기업이 감히 할 수 없다.

소비시장에 대한 무기력한 전제에서 규모형 생산은 규모의 원가 부담을 가져올 뿐, 한편, 중국 기업은 하기 싫은 것이다.

중국의 소비시장은 매우 방대하다. 일급 시장이나 고급 소비시장에서 이익을 얻을 수 없지만, 2급, 3급 시장에서 주도적인 위치를 차지할 수 있다.

부족한 창의력과 진취의식은 중국 남장기업의 발전을 가로막는 가로돌이다.

3, 관리 자원 단일, 경로 협력.

중국 남성복 생산의 5강은 기본적으로 자신의 독립적인 산업 공급 사슬을 가지고 있다.

예컨대 아고르는 전기의 원단에서 후기까지 의류 가공, 물품 물류 최후의 제품 판매로 완전한 공급 체인 체계를 갖추고 주식, 주식, 주식, 자유 기업이 수십 개에 이른다.

이에 따라 이런 규모형 경영 패턴이 내부 관리자원의 단일과 채널이 결핍되는 현상이 생길 수 있다.

강력한 기업 규모를 갖춘 뒤 경영 위험이 높아지고 있다.

국제 의류 브랜드의 발전 역사는 협력 파트너의 자원과 자금을 이용하여 다방자원의 융합과 이용을 통해 기업이 경영 방향을 파악할 수 있다고 우리에게 알려 준다.

그래서 효과적인 자원 관리가 부족해서 우세 루트를 성사시키지 못하는 것은 중국 남성복 기업의 압박석이다.

남성복 발전 N 종 선택

이에 따라 중국 남성복 기업의 미래 발전은 단기간에 해결할 수 있는 문제가 아니라 구제약이 없어지지 않는다.

브랜드화의 발전은 중국 남장산업이 발전할 수 있는 좋은 선택이지만 유일하게 하는 것은 아니다.

발전의 결점을 찾은 후, 다음은 어떤 방법을 선택해야 할지, 몇 가지 사례는 참고할 만하다.

야고르 모드 브랜드 규모 경영.

하면, 만약, 만약...

경영 패턴은 ‘ 방 ’ 이다. 그럼 야고르의 경영 패턴은 ‘ 수확 ’ 이다.

그것은 원마케팅 네트워크 소유권을 포함해 구제품 체계에서 종향 제품선의 개발을 강화하여 브랜드의 종진 효과를 형성한다.

고급스러운 소비계층이 ‘금색 아고르 ’를 선택한 가운데 대중 소비층은 아고르 브랜드의 경우 소비자 계층에 적응할 수 있고 경영 형식에서 자유한 규모형 경영 패턴을 선보이며 기업 및 브랜드 실력을 적립하여 많은 경영 구도를 쌓고 있다.

그만큼 정보와 관리의 집행력을 높일 뿐만 아니라 자본시장에서 높은 수익을 얻을 수 있다.

늑대 모드 — 브랜드의 심층 경영.

7필레 10년의 브랜드화 발전은 초기의 ‘중국 재킷의 왕 ’부터 새로운 세기의 가치형 브랜드까지 한 기업이 제품에서 브랜드화로 경영하는 도로를 완성했다.

7필의 늑대는 브랜드 자원을 중심으로 브랜드 제품의 다양성 경영 패턴을 형성했다.

그 분야는 담배, 술, 가구, 액세서리 등 다양한 제품 체계에 걸쳐 브랜드의 가치를 최대화시키는 응용.

한편, 일곱 마리의 늑대는 브랜드 문화 플라스틱 방면에서도 중국 남장 브랜드의 모범이 되었다.

늑대 문화에 대한 해독을 통해 브랜드의 문화와 생활, 작업 중 캐릭터 개성을 융합하여 결국 브랜드 부가가치의 상승을 이루는 것도 전일브랜드화 자원경영의 대표다.

하몽 모드 — 브랜드와 가공의 계합 경영.

하몽은 오래된 카드의 양복 가공 생산업체로, 그다지 성공하지 못한 브랜드화 경영의 길을 건너 다시 가공 생산으로 돌아갔다.

그러나 이런 복귀는 진퇴 표현이 아니라 자원 협력, 브랜드 협력 방식으로 이뤄졌다.

하몽과 제니아의 협력은 각각의 수요와 함께 호혜를 얻는 결과다.

하몽도 이 같은 국제 톱 남장 브랜드와의 협력을 통해 기업의 자원을 최대화시키는 이용을 통해 기존 생산이 부족한 가공선을 경영 이윤으로 전환하고, 한편, 국제브랜드와의 협력을 통해 상대방의 경영협조를 얻었다.

예를 들면 제품 마케팅 경로의 협력, 제품 제작 및 가공 공예 향상, 브랜드 관리 및 시장 경영 경험 교류.

하몽 패턴은 옛 생산자원을 발휘하여 후속 브랜드화 발전의 성공을 높이는 길이다.

물론 중국 남성복의 발전은 몇 기업의 성공과 실패가 결정할 수 있는 것이 아니라 기업이 자주적 변화를 통해 이뤄질 수 있는 것이 아니다.

중국이 소비 부족 시기를 벗어나 이런 변화는 사회 발전의 산물이자 기업이 산업 업그레이드, 생존가치도를 높이는 일종의 표현이다.

15년 간 발전한 뒤 중국

어떻게 해야 할지, 더 많은 것은 우리 중국 남장기업이 자신의 인식이 얼마나 깊은지, 소비시장에 대한 확신이 얼마나 높은지, 미래에 대한 기대치와 자신감이 얼마나 높은지 지켜야 한다.