신제품 상업 운영: 불확정 중 기회 잡기

많은 전망 이 밝은 신제품 들 은 기업 내부 의 등나무 에서 시들어 떨어지는 것 은 그들 이 모험 을 하기 싫기 때문 이다. 신제품 에 대해 상업 운영 을 어떻게 하면 찾을 수 있을까?

사람들은 불확실성 편견을 가지고 있으며 전통적인 재무 평가법과 관리자의 직각 사이에 큰 갭이 생겼다.

그러나 확실성이 없는 환경은 긍정적인 요소를 담고 있다. 그렇지 않으면 확실성이 없는 환경이 아니라 순전히 나쁜 환경이다. 그렇지 않느냐? 따라서 위험 예측을 할 때 예상할 때 당면한 것이다

‘ 전면 집행하든 안 하든 ’ 의 사고와 달리 한 항목도 일부 단계로 나눌 수 있다.

이 프로젝트의 초기 표현이 뜻대로 되지 않는다면 과감하게 포기할 수 있다. 실행 중인 항목은 다른 상품이나 신시장을 개발하고, 벤처투자나 그 지적재산권을 판매로 바꿀 수 있다. 항목은 가속화나 감속 발전으로 변경될 수 있으며, 사업도 다른 회사의 합자나 인수를 가져올 수 있다.

‘전면 집행, 아니면 안 집행 ’을 결정 패턴으로 삼아 지나치게 단순화, 한계성이 크다.

그러나 왜 기업이 이런 사고방식을 고수하고 있는지 이해하기 어렵지 않다.

우선 금융과 회계 과정은 바로 이렇게 가르치는 것이고, 그 다음에는 이런 이론이 지배하기 쉽다.

하지만 불확실성을 다루는 것은 별일 것 같다.

그러나 이 중 난제는 프로젝트에 초기 지표를 세울 수 있고 빨리 확실성을 확정한 정보로 바꾸는 것은 이 프로젝트의 재배치를 위해 최소한 손실을 포기할 수 있다는 점이다.

실력을 보존하기 위해 진정한 잠재력을 가진 기회를 확보하기 위해 패배해야 한다는 것이다.

부정확성을 제어하다

성공한 회사들은 대부분 성장점을 개발할 수 있는 투자그룹이 기초투자, 핵심투자에 대비해 새로운 성장 기회를 가져올 수 있는 투자를 마련할 수 있다. 어떤 경우는 높은 위험에 대한 장선 투자에 착안한다.

기업은 혁신 과정에서 두 가지 유형의 불확실성을 해결해야 한다.

일류는 기업이 개발과 핵심 업무관계에 밀접한 신제품 개발에 직면한 내부 도전이다. 과학기술, 물류, 구매, IT 시스템, 생산 등 고리, 그리고 기업 문화와 기업 조직 구조의 차원에 걸릴 수 있다.

기업 조직 구조는 일반적으로 무시되기 쉽지만, 심층 의 강대 이익 관계는 핵심 제품 및 서비스 분배 자원에 대한 경향으로 신제품을 소홀히 하면 장애가 된다.

많은 전망이 밝은 신제품들이 기업 내부의 등나무에서 시들어 떨어지는 것은 관련 부처가 신상품에 대한 모험을 하기 싫기 때문이다. 그것들의 주의력은 모두 매 수익의 목표에 집중되어 있기 때문이다.

또 다른 부정확성은 외부의 도전이다. 이웃 시장에 기존 상품이나 신제품에 진출하든 새로운 시장에 진출하든 불확실성이 있다.

이웃 시장에서도 새로운 채널을 개척하고 새로운 연락자를 교섭할 수도 있고 새로운 고객군과 공급업체를 찾아야 하기 때문이다.

때로는 예전의 동맹우가 경쟁 상대로 변한다.

예를 들어 애플의 아이패드와 모토로라의 래즈가 함께 라크로 불리는 음악 휴대폰을 개발했다. 당시 언론은 흔히 일제로 성공할 수 있는 양방: 두 가지 성공적인 소비 상품을 하나로 합쳐야 한다. 누가 갖고 싶지 않나?

기존 계획은 소비자가 이 음악 휴대전화를 충전기 바닥에 넣고 개인 컴퓨터에서 노래를 다운로드할 계획이다.

이것은 좋은 아이디어를 잃지 않았지만, 문제는 전신 운영자들이 한잔을 나누기를 희망하는 것이며, 즉 소비자들이 인터넷에서 노래를 많이 다운로드하기를 바란다.

경직된 결과는 운영자들이 라커 협찬을 거부하고 500달러의 판매가 젊은 소비자들의 감당을 초월했다.

이것은 실패한 상업사례가 되었기 때문에 모토로라레ZR의 새 휴대전화 서비스가 실현되지 않았기 때문에 소비자들은 200달러만 들여 아이Pod까지 살 수 있기 때문이다.

사람들은 확실히 두 가지 물건을 다 갖고 싶지만, 한편으로는 손이 아니라 두 가지로 근심하지 않는다.

그들은 중간에서 300달러를 절약했다.

이는 상대적으로 친숙한 신시장이라고 해도 수익을 거두는 필승을 가진 것과는 거리가 멀다.

새로운 시장의 영역이라면, 직면한 외부 도전이 더 어려울 수도 있다.

이 중 불확실성은 타이밍을 찾아야 하며 제품 인지를 확립하고 적합한 가격을 확인하고 탐지수요도를 개척하고 양호한 분양채널과 판매 관계를 개척할 필요가 있다면 새로운 판매 팀을 설립해야 한다.

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신제품의 기회

내부 도전 수준이 높고 외부 도전 정도가 중도까지 낮은 항목으로 신제품 기회에 속한다.

시장 조건이 비교적 충분한 상황으로 기존의 소비는 신형 제품의 출현을 기대하고 있다.

물론 제품의 정가와 제품 속성은 모두 일치한다.

예를 들어 통용자동차가 방금 베일을 벗은 Volt, 전전전구동 개념차, 예쁜 유선형 차체를 가지고 배터리만으로 40마일 연속 운전할 수 있다.

문제는 이 차형 출시의 2007년 배터리 기술의 원가가 아직 감당 가능한 범위 안에 있지 않다는 점이다.

명백하고 절감의 고성능차가 어떤 시장의 불확실성을 대할 필요는 없다. 그러나 전제는 그것의 가격을 놀라게 하지 않는다.

아깝게도 통용 Volt 는 상응하는 기술적 지탱이 부족해 성장 궤적 영역 내의 투자 항목으로 구분할 수 없으니 신제품의 평가 기회로 봐야 한다.

우리는 이 판단의 근거가 신형 배터리가 기술 도전에 직면해 있다.

고불확실한 존재는 이 차형을 위해 실제 의미를 지닌 현금 유량 예측 분석을 할 수 있다.

이에 따라 통용 Volt 을 가치평가할 수 있는 유일한 방법은 그 기회 가치와 청산가치를 확인하는 것이다.

이에 따라 통용 Volt 이런 고성능의 전전전 드라이브는 급등 기회를 얻을 수 있으며, 그것이 대규모 상용으로 바꿀 수 있을지 여부를 막론하고 있다.

우리는 통용 Volt 상업화를 바라고 있지만 뜻대로 되지 않으면 현실을 평온하게 직면해야 한다.

신제품 기회 (예를 들어 통용 Volt)는 다양한 방식으로 가치를 높일 수 있다.

외부에서 관련 지적재산권을 얻는 것은 구매 허가나 재산권을 매수하거나 구매를 통해 생산을 중단할 수 있으며, 사업의 진전을 가속화하는 데 성공적으로 보탬이 된다.

만약 통용은 그 내부 연구력에 의존하여 필요한 배터리 기술을 얻는 데 필요한 배터리 기술을 통용할 수 있으며, 전지 기술 지식 재산권을 갖춘 회사와 협력하여 제조에 필요한 전지 측면에서 도움을 받을 계획이다.

기술 능력 이 강한 외부 회사 에서 지적 재산권 을 획득 해 성공 연구 개발 에 성공 할 가능성 을 크게 증가 해 경쟁력 유출 전 시장 진출 확률 을 크게 향상 했 다.

통용 기회 개발법에 이런 응용을 한다면 그 가치는 뚜렷하게 보인다.

이 예를 계속 확장시켜 배터리 기술 지식 재산권을 가진 회사와 합작할 수 있는 경우 단독 협의를 할 수도 있다.

통용에 대해서는 다른 비용을 선택하는 것이 다르고, 두 사람이 포함한 기회는 다른 전략적 의미를 가지고 있다.

통용적으로 독점 협의를 체결하기로 결정한다면 그 중 중요한 가치는 뻔하다. 통용으로 경쟁 격리를 당분간 격리할 수 있기 때문이다. 독점 협의를 체결하면 우위를 선발할 수 있고 가치는 상대적으로 낮기 때문이다.

통용 Volt 프로젝트의 가치는 상승할 수 있을까? 두 회사가 배터리 기술 협력에서 진전을 얻을 수 있고, 이 지식재산권을 얻기 위한 비용은 가치차: 내부 개발로 얻을 수 있는 가치와 시장을 먼저 점령할 수 있는 잠재가치 사이의 차이를 통용할 수 없다.

독점협정 이든 독점협정 이든 시장에 유리하다.

부정확성 하의 계획

전략 기획은 이런 예상 위에서 초기에 채택할 수 있는 행동에 대한 시장반응과 경쟁 반응을 예상하고 있다.

그러나 일반적으로 시장과 경쟁자들의 반응은 예상과 일치할 것인지 명확히 파악하기 어렵다. 전략적으로는 그 자체에 불확실성을 포함하기 때문이다.

이 부정확성 은 기권가치 로 전환 될 수 있 는 기회 개발 포착 을 재래 전통 관리 모드 와 평가 도구 를 맷돌 을 다.

이런 기권은 경쟁 상대가 이 전략에 대한 반응에 직접적으로 반영돼 우리측에 유리한 반응을 보이고 있다.

지배인들은 결정과 확률분포의 기초를 이용해 모든 전략적 선택과 예상 경쟁 반응에 가치 평가를 해 최선의 전략을 설계해야 한다.

1990년대 담배대전에서 언론의 주목을 받고 있는 전략 사례를 살펴봤다.

1993년 4월 2일 (마케팅사에서'만보로 금요일'), 담배업 거머리 필리프 모리스는 스타 브랜드 만보로가 미국에서 판매가를 낮추고 20%에 달하며 광고 지출을 크게 늘렸다.

레이노연초 회사가 팽팽하게 맞서 미국 시장에서 제품의 가격을 크게 낮춰 광고량의 투입을 더했다.

3개월 만에 두 회사의 시장 점유율은 각자 본래의 위치로 돌아와 제품의 가격이 많이 떨어졌다.

필리프 모리스의 대폭 가격 인하 결과는 단순히 더 낮은 이윤공간으로 기존 시장점유율을 가지고 있는 이유는 왜 그러는가? 사실 필리프 모리스의 목표는 미국 시장에 있는 것이 아니라 동유럽 시장에 있다.

동유럽은 당시 전 소련의 통제를 벗어나 미국 담배는 기회를 틈타 들어오고 있었고, 문제는 필리프 모리스는 이 파티에 도착한 뒤 자객이 앞서가는 레노연초를 추격할 수밖에 없었다.

필리프 모리스의 전략적 선택은 동유럽 시장에서 레이노연초와 맞붙거나 간접적인 방법으로 작용할 수 있다면 정면교봉보다 효과는 더욱 두드러진다.

필리프 모리스는 만보로의 판매 가격의 20% 를 도끼로 베었다. 로노연초는 고단 브랜드 윈스턴의 시장점유율을 유지하기 위해 경쟁을 벌이기 때문이다.

레이노연초 당시 현금 흐름이 긴장되며 미국 시장과 동유럽 시장을 확장하는 데 있어서 선택을 해야 한다.

필리프 모리스는 리노연초를 미국에서 운스턴을 지키는 것을 선택할 것이라고 단정했다. 이렇게 필리프 모리스는 시간을 가져 동유럽 시장을 이끄는 계획을 진흥할 수 있다.

이 예에서 우리는 전략적 선택의 상호 영향력을 분명히 볼 수 있다.

첫 번째 선택점은 레이노 연초의 시장 공세에 대해 어떤 반응을 보일 것인가.

레노연초는 무시할 수 있다. 그렇다면 필리프 모리스는 엄청난 돈을 손해 볼 수 있기 때문이다. 만보로 매출과 동시에 광고 투입 을 높였다. 또 다른 선택은 즉각 반격을 가하는 것이다. 레노연초는 실제로 하는 선택이다.

이 비즈니스 사례에서 필리프 모리스가 직면한 불확실성 레이노의 경쟁 반응, 미국 시장 공세의 지속적인 시간, 동유럽시장 진출 원가와 동유럽에서 시장 점유율을 성공적으로 압수할 가능성 등이다.

이 전략을 일련의 선택으로 여기지 않는다면 어떻게 생각하겠는가.