마케팅 관리를 잘하고, 산업 사슬의 주동권을 장악하다.
현재 기업은 늘 감탄한다
경영
고생, 판매 어려움, 그 중 두 주요 원인 은 소비자 난항, 고객 난잡, 대다수
기업
고객이나 고객의 충성도는 모두 낮다.
이런 현상을 초래하는 것은 기업이 양자에 대한 효율적인 통제가 부족한 것이기 때문에 통제력은 현재 기업의 경영을 장악할 때 장악하는 시장경쟁력이다.
기업은 우선 우수한 제품을 어떻게 개발할 것인지를 고려해 상품을 확정하고, 다음은 고객을 찾습니다.
중개상
때로는 어려움이 겹쳤고, 간신히 고객과 판매상을 설동해 상품을 내려놓았고, 기업들은 기꺼이 생산을 크게 하고 경연잔을 치르는데, 문제는 또 문제였다 ——고객이나 판매상 수입이 점점 줄어들거나 물품을 중지하고, 심지어 상품도 회류하기 시작했다.
이러한 상황은 현재 기업에서 매우 보편적이며, 원인은 주로 두 방면의 고객이나 중개업자가 좋은 제품으로 평가할 수 있으며, 최종적으로 소비자가 인정받지 않고 판매가 잘 되고, 고객이나 중개업자 실력이 강화된 후, 다시 기업을 협박하는 것이다.
이때 기업들은 대부분 지원을 늘리고 가격을 낮추고 안 되면 중개업자나 고객을 포기하고 별도로 개발한다.
하지만 얼마 지나지 않아 이런 경우는 또 발생한다. 이처럼 왕복, 기업의 정력과 재력이 많이 소모돼 제품 판매가 불온한 난감한 경지에 끌어들였다.
사실상 이런 상황을 초래하는 것은 결국 기업이 고객과 고객에게 불리한 통제 원인이다.
고객 수요가 불리하다
상품을 유통할 수 없는 중요한 요소 하나, 대부분의 기업이 소홀히 할 수 있는 것이다. 제품은 자가창고에서 끌어내더라도 판매의 오구에 빠지기 때문에 고객이나 하류업체의 수요를 만족시키며, 대량의 수입은 기업의 주요 마케팅 작업이 된다.
실제로 대량의 상품은 고객이나 중개상에게 팔렸고, 상품의 유전은 끝나지 않았고, 직접 소비하는 고객 외에 대부분의 고객이 상품을 구매한 후 조합, 가가치를 추가한 후에 유전되는 것이다.
건축업자가 방도문을 구입한 경우, 사용자는 집을 구매하는 소비자이며, 건축업자가 아니라, 컴퓨터칩을 구매하는 기업도 칩을 컴퓨터에 담고, 상품의 최종적인 사용자는 컴퓨터를 구매하는 소비자이며, 컴퓨터 제조업체가 아니라, 판매상은 상품의 중전역에 불과하고, 회전비용을 받는 전송자.
제품의 진정한 판매가 무엇인가? 바로 한 제품이 유전 중지될 때다.
예를 들어 당신이 판매하는 것은 선물로 하는 손목시계이다. 그렇다면 최종 제품과 사용자는 중개업자도 구매자가 아니라 선물의 최종 증여자이다.
선물 수신자가 좋아하는 제품을 생산할 수 있으며, 자연소비자가 구매하고, 채널 업체가 돈을 벌고, 공장도 순조롭게 출하할 수 있기 때문에, 상품 최종 소비자의 수요를 통제하는 것이 더욱 중요하다.
이 문제를 잘 살펴보면 고객의 수요를 충족시키지만, 상품이 공장에서 소비자의 전달 과정에서 고객이나 판매상의 영향을 받게 되며, 의도적으로 최종 사용자의 수요를 소홀히 하고 상품전달자의 수요를 충족시키는 데 중점을 두고 있다.
이 이치는 매우 간단명료하지만, 사람들은 항상 이 오구에 빠져서 상품을 중개상들이 잘 보고 고객이 잘 보며 대량의 출하를 받게 되며, 제조업자와 거래상이 자신만만할 때 상품이 효과적으로 전달되지 않는 것을 발견하고 유전되었다.
최종적으로 소비자가 멀어질수록 상류업체는 이런 경우가 쉽게 발생한다.
많은 B2B 업체들은 고객의 수요를 어떻게 만족시키느냐에 대한 정력을 쏟아야 한다고 생각했다. 결국 소비자들은 기업에 직접 이익을 바칠 수 없었고, 기업 상품을 구매하고, 금은을 지불하는 것은 이 고객이다.
이에 따라 이들 기업들은 고객의 각종 수요를 충족시키기 위해 많이 구입할 수 있게 하는데, 고객과 중개상들은 이 상품의 생산자에게 비교해 제품에 대한 전문적인 수준이 많이 차이가 있기 때문에 소비자의 수요에 대한 소비자들의 요구에 꼭 맞는 수요를 파악하는 것은 아니다. 그들은 자신들의 각도에서 건의를 하고, 그들의 건의는 반드시 진정한 판매를 가져올 수 있는 것은 아니다.
모든 기업의 주의를 기울여 주십시오: 당신의 산업체인 중 어느 부분이든 소비자가 얼마나 멀리 떨어져 최종소비자의 태도를 무시하지 마세요. 그들의 태도는 전체 산업체의 어떤 기업에 영향을 끼칠 수 있기 때문입니다.
고객 이 통제 가 불리하다
앞서 언급한 것은 제품의 체불의 어려움, 반대로 기업이 소비자의 수요를 붙잡고 제품의 베스트셀러, 고객이나 판매상이 통제가 부족하면 채널 업체나 하류 업체 고객이 기업에 의존할 수 있는 상품을 대량 시장에 의존해 협상을 벌인 후, 기업에 대한 협박업체를 압박하고, 공급 가격을 낮추고 더 큰 지지를 제공하는 등, 고객 전환 협동업자, 채널 교환, 경쟁 업체 개체 등, 상품이 지속되지 못하고 있다.
소매업의 월마트, 국미, 제조업의 무지개, 연상 등이 이런 하크상 기업이다.
이들 기업들은 모두 산업 체인 상하류의 협력자를 그들 경영 중 일부에 융합해 전체 산업 사슬을 정돈했다.
견제된 기업은 고객에게 순응당하여 주도권과 전략 방향을 잃고 많은 중소기업들이 이 과정에서 서서히 말권을 잃고, 심지어 자기를 잃고 고객의 한 바둑이 되자, 고객에게 버림받을 때 스스로 살아남거나 다른 산업 사슬에 녹아 들어가기 어려울 것이다.
소비자와 고객의 장악으로 인한 두 판매 난국 때문에, 필자는 다음과 같은 네 가지 건의를 내놓기 때문이다.
1. 소비자 수요를 장악하다
최종소비자와 소통하는 것은 산업체인 어떤 일환이든 반드시 해야 할 기업이다. 이렇게 하는 것은 우선 소비자들에게 알려 주고 통제력을 높일 수 있으며 소비자도 알 수 있다.
최종 사용자의 연구를 통해 제품의 개선을 통해 상품의 시장 경쟁력을 높일 수 있다.
산업사슬 상위권에 있는 기업에서는 중간 간격을 두고, 하류 기업들이 중재중류 기업의 상류기업의 제품 및 최종소비자 수요의 대접은 종종 정확하지 않다. 스스로 직접 소비자와 소통할 수 없다면 판매하는 제품은 더 이상 기업이 시장의 한계화될 것이다.
만약 인텔의 제품의 기능은 컴퓨터 업체가 요구하는 것이 아니라 인텔이 직접 소비자와 소통을 하고 그들의 진정한 수요를 발견한 후에야 제조된 것이다.
인텔은 고개를 돌려 프로세서에 대한 전문적인 컴퓨터 제조사들과 함께 프로세서를 어떻게 컴퓨터에 유효하게 결합시킬 수 있는지 연구하고 있다. 이러한 방식은 제품 자연소비자와 만족하고 고객도 만족한다.
그 해 애플컴퓨터 회사가 내놓은 매킨타워 컴퓨터 및 운영 시스템이 마이크로소프트한 윈도ws에 패해 업계의 시연을 불러일으켰다. 애플회사의 기술 실력이 시작부터 끝까지 업계에서 앞서고 있기 때문이다.
그 출시된 맥토시 성능은 탁월하다. 고객을 정복하고 중개업자를 정복하지만 소비자를 정복하지 않고 결국 중개상들에게 최종적으로 좋지 않은 윈도우에게 졌다.
실패의 주원인은 애플이 기술에 미신되어 상대적으로 전문적인 판매상과 고객의 의견에 대해 매우 중시하며 제품의 성능을 향상시켰다.
애플은 소비자가 원하는 것을 고려하지 않고 가장 좋은 상품을 내놓으면 상대를 뛰어넘으면 소비자가 자연히 선택할 수 있을 것이라고 생각했는데, 중개상과 업계의 찬양 소리에서 소비자에 대한 연구를 소홀히 했다.
애플은 탁월한 제품으로 윈도우스에 대항하는 업계가 합격한 제품으로 불리는데 결과적으로 소비자들의 진정한 수요를 파악하지 못하고 편리하고 사용하기 쉽지만 성능은 평평하지만, 운영이 쉽지 않은 시스템에 매커니션 시장 점유액이 윈도우 시스템의 5%에 불과했다.
2. 고객의 명맥을 장악하다
소비자 수요를 붙잡고 제품 판매 문제를 해결할 수 있지만 공급 관계의 특정 구조는 하류 기업들이 상류 협력 파트너를 바꾸는 것이 쉽지만 상류기업들은 하류 구매 고객을 감옥시키려면 상대적으로 어려움이 있다.
고객을 단단히 장악하려면 기업은 고객의 명맥을 잡아야 한다. 고객의 명맥은 결국 소비자다.
기업이 하는 모든 일은 결국 소비자를 둘러싸고 벌어지는 것이며 이 본질을 알아보면, 우리는 미무와 장애를 넘어설 수 있다.
이 때 기업은 소비자의 소통에 대한 이해차원에서 그 심지에 대한 통제를 통해 고객이 당신의 의존도가 높을수록 경로상과 하류 업체들이 당신의 위협에 대해 작아질 것이다.
산업체인 중 어느 기업이 상품의 흐름을 확고히 파악할 수 있는 마지막 고리는 산업 사슬의 주동권을 잡았다는 뜻으로 고객에게 버림받거나 견제되지 않을 뿐만 아니라 전체 산업 사슬을 정돈할 수 있다.
B2B 의 유명 기업들이 최종소비자에 영향을 끼쳤고, 성공적으로 3M, 본토의 화웨이 등을 보지 못한 것으로 보인다.
그러나 이 업체에 깊이 연구해 보면, 사실 그들은 각종 방식으로 소비자를 잡아야 순조로운 상류의 고객을 파악하고 전체 산업 사슬을 정돈하고 있다.
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미국 잉텔이 주로 생산한 제품은 컴퓨터 마이크로프로세서로 직접 직면한 것은 컴퓨터 생산업체이지만 인텔은 산업체인 상류에 처해 소비자가 비교적 멀고, 하위권의 구매 고객이 주동적으로 위치하고 있으며, 소비자를 통제하지 못하면 고객을 통제하지 못하고, 고객을 통제할 수 없다면 커다란 위험이 존재하며 도태될 가능성이 있다.
그리하여 잉글은 두 방면에서 입수하여 소비자와 깊이 소통하며 수요와 제품 성능을 높이고 기술적으로 앞서고 경쟁을 앞서고, 다른 한편으로는 고객을 끌어들이고 있다.
우리는 현재 일부 컴퓨터 제품의 광고를 볼 때 자주 발견할 수 있다. 광고가 끝나거나 마칠 때 인텔의 홍보 광고인 소비자에게, 이 컴퓨터제품이 사용하는 것은 인텔 프로세서이다.
컴퓨터 플래시 광고에서 잉글프로세서를 사용한 컴퓨터에서도 인텔의 로고를 많이 볼 수 있다. 인텔의 고객 잡기 전략이다.
그들은 인텔 칩을 사용한 컴퓨터 업체협정, 제조사들이 컴퓨터 제품 광고를 위해 인텔의 홍보 콘텐츠에 가입할 때 인텔이 일정한 광고비를 분담하거나 제품 가격의 혜택을 준다.
처음에는 이렇게 하는 효과가 뚜렷하지 않다. 소비자가 컴퓨터를 구입할 때 주로 컴퓨터 업체의 신용과 제품 품질, 가격 등을 보며 컴퓨터 부품이 어떤 브랜드인지에 관심을 갖지 않았지만, 천천히 상황이 달라졌고, 컴퓨터를 살 때, 클리그 브랜드에서 구입할 때, 아이텔 프로세서인가? 천천히 지금쯤, 구매하는 컴퓨터는 당연히 인텔 프로세서를 조립해야 한다.
한 필자는 컴퓨터에 노트북을 사서 컴퓨터를 사서 컴퓨터에 정통하지 않은 고객을 만나 가게 주인의 노트북의 배치를 묻고 있는데, 주인은 프로세서가 ‘매우 예뻤다 ’ 브랜드일 때, 이 고객은 인텔의 프로세서를 단호히 설명하면 가게 주인이 오해를 해소했다.
이 에피소드는 나에게 가져온 사색은 매우 많다. 소비자를 직시하지 않는 제품 브랜드는 소비자에게 이런 영향력을 가져올 수 있다. 이러한 기업의 운명은 어떤 하류 업체에 의해 파악되지 않을 것이다. 그는 자신을 완전히 지배할 수 있을 뿐만 아니라, 하류 기업까지 주도할 수 있다.
그러나 사실도 이렇다. 인틀은 수십 년 동안의 발전을 겪으며, 동업이 무너진 상황에서 한 가지의 독보적이며 마이크로프로세서 업종의 패주가 됐다.
이때는 인텔이 기업에 상품을 판촉할 필요가 없는 것이 아니라, 모든 컴퓨터 업체들이 직접 와서 협력할 것이다.
위쪽의 사례는 우리에게 일부 계시를 주었고, 그것은 기업 체인의 앞부분이든 뒷부분이든 항상 소비자의 심지를 파악해야 한다는 것이다.
자신의 상품을 진정으로 소비를 목표로 해야 채널이 잘 통하게 할 수 있고, 산업 사슬의 주동적 안정을 유지할 수 있다.
반대로 소비자들의 직접적인 기업이든 산업사슬 상위권에 직면한 기업이든 소비자를 통제할 수 없기 때문에, 심지어 채널 상인이나 고객이 천자를 협박하여 제후를 제후로 몰아넣는 경우도 있다.
일본 북해도의 고구어업은 전형적인 사례다.
고구어업의 사장은 고구건2 처음에는 보통 어민일 뿐, 북해도의 지주 산업은 어망 장사를 하기로 했다.
그 지역의 가장 큰 어망 생산업체에 수출해 현지 어민에게 가격을 올리지 않고 자연가격을 올리지 않고 판매가 최저, 판매가 급격히 현지의 20%의 시장점유율을 점령해 이 생산업체의 연간 매출액의 30%, 고구건2가 가장 큰 판매상이 됐다.
이때 고구는 기업에게 북해도의 총대리권을 그에게 제출하고 일정한 비율의 매출을 요구했다.
이 때 고구건2는 북해도 시장의 4분의 1에 가까운 고객을 장악하고 요구를 거부하면 기업의 판매에 큰 영향을 미칠 뿐만 아니라 총대권을 판매업에 가장 좋은 고구어업도 당연한 수준으로 제기한 커미션 비율도 지나치지 않으므로 기업들이 입만 건두 요청을 승낙했다.
머지않아 고구어업의 매출액은 이 기업의 매출액 50% 이상을 차지했으며, 이때 고구어업에 일부 주권을 내놓으라고 요구한 기업은 고구어업의 판매망을 떠나지 못해 일부 주권을 고구어업에 분배할 수밖에 없었다.
최종소비자를 장악하지 않고 제압당하는 전형적인 사례다. 이 기업이 소비자에게 강력한 브랜드 신호를 전달할 수 있다면, 높은 입에서 쉽게 이 기업을 떠나지 못할 것이라고 믿기 때문이다. 소비자가 기업의 브랜드를 인정해 이 브랜드의 고구에서 벗어나면 장사가 불가능할 수 있기 때문이다.
3. 고객이 되는 의지
앞서 언급한 두 가지는 고객 차원에서 출발한 점, 다음은 기업이 직접 고객이나 채널 업체에 영향을 줄 필요가 있다는 점이다.
기업이 소비자를 장악하더라도 자신의 안전과 일정한 주도권을 보장할 수밖에 없기 때문이다. 하지만 고객의 전적으로 통제에 역량이 부족하기 때문이다.
소비자를 알고, 좋은 제품을 생산하고, 고객을 잡으면 자연히 하류 업체의 환영을 받을 수 있지만, 환영은 충성스럽지 않고, 비독점업계에서, 협조하여 이익 갈등을 겪을 때, 협력 고객이나 채널 상인은 종종 주저하지 않는 기업에 대한 반대, 혹은 기업이 어려움을 겪을 때, 고객은 자신들을 보완하기 위해 방치석의 기법을 취하기 위해, 더 많은 시기는 고객이나 판매상들이 날개를 굳게 하고 있다.
이 때 기업은 종종 매우 갈등이 많았다. 고객이나 채널 상업의 실력이 약하기 때문에 기업을 판매할 수 없었기 때문이다. 고객의 실력이 커지면, 기업을 반대로 협박할 수도 있다.
이 모순을 해결하고, 고객을 붙잡고, 고객에게 ‘허심탄회하고, 배를 채우고, 허심탄회하게, 그 뼈를 강하게 다루는 전략, 즉 고객이 돈을 버는 것을 돕고, 그의 주머니를 풍족하게 만들고, 그의 독립 능력을 약화시켜 기업에 의존하고, 결국 기업은 고객에게 돈을 버는 지팡이가 되고, 고객은 너를 버리지 않을 것이다.
이를 하면 기업의 협력 전환 원가를 크게 낮춰 위험을 통제할 수 있다.
구체적인 방법 은 고객 에게 각종 도움 을 제공 해 판매 건의, 정보 공유, 공동 판매, 고객 시간의 원가 를 낮추고 현금 유동, 재고 위험 을 줄이고 기술 지원, 심지어 정신적 지원 등 이다.
한편으로는 고객이 돈을 벌고, 한편으로는 고객을 도와 돈을 절약하고, 이렇게 되면 고객은 점점 기업에 의존하고, 이런 우수한 협력상을 떠나지 못한다.
이곳을 보면, 전체 문장의 핵심은 바로 ‘장악 ’이다. 고객을 장악하고 소비자를 통제하고 경영 활동을 장악하는 각종 주도권을 장악하고 있다.
간단하지만 시장의 실제 조작 중 여러 가지 이유로 고객과 소비자의 통제를 소홀히 하는 것은 아니지만 의도적으로 통제 효과가 좋지 않다.
이런 점에서 기업의 존중은 시장을 장악하는 것은 주동권을 갖고 있는 것이며 주동권은 기업의 생명력의 왕성한 지수를 대표하기 때문이다.
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