선진적 과정 의 심사 가 무엇 때문 에 반란할 수 있겠는가

마케팅을 관리하는 경우는 때때로 마케팅에서 바로 문외한이다. 이때 가장 좋은 선택은 ‘무위상치 ’이다. 에너지 신과 결과, 이상화를 포기하는 과정을 중용한다.그러나 현실에서 가장 흔히 볼 수 있고 위해가 가장 큰 것은 바로 ‘무위상으로 치러야 한다 ’다.

[현상]

Q 기업의 새로운 마케팅 관리 팀이 부임했다.

외국으로 초빙한 공강병 부대로 그들은 실적으로 자신의 능력을 증명해야 한다.새로운 업종, 새로운 기업이지만 익숙한 과정이 필요하지만 마케팅 총감과 팀 구성원들은 모두 여러 해 동안 실전 경험을 가지고 있으며 자신에 대한 자신감이 가득하다.

어떻게 판매 실적을 단기간 내에 대폭 증가시킬 수 있습니까?

구역 성적 시험 시험을 잘 하는 것은 일등대사이다.당시의 Q 기업은 전국 시장에서 7개 구역, 마케팅 총감은 과거에 판매 실적만 고쳐야 한다는 조방관리 모델을 바꾸고 완벽한 과정이 없으면 이상적인 결과는 없을 것이며, 성적 심사 지표는 최대한 세밀하게 해야 한다고 생각했다.

그의 목적은 모든 구역, 매 개인, 매일의 업무, 장려력과 판매 동작 연결을 엄격히 감시하는 것이다.이를 위해, 판촉 활동, 단말기 건설, 애프터미널 서비스, 매장 인테리어 등 각종 업무를 모두 심사 범위에 포함하고, 어떤 항목이 입찰되지 않으면 지역 업무자의 성적 수익에 영향을 줄 수 있다.

지표에 따르면 그들은 이전에 다른 업계의 경험을 참고해 규모가 거대한 체계를 세웠고, 출석율, 출장 시간, 고객 방문 수량까지 굳은 규정을 포함해 시장 정보 수집, 제품 품질 피드백 등 특항에 가입했다.

크고 작은 상은 수십 종으로 업무 인원이 1년 내내 적극적이다.그러나 1년 동안 전체 판매 실적이 증가하지 못하고 있어 역대 사상 대퇴가 나타나기도 했다.

단지 마케팅 부서에서 연초 약속한 각종 장려는 일일이 현금을 현금으로 바꿔야 한다. 이는 사장을 화나게 하고 마케팅 총감의 책상을 가리키며 탁자를 찍는다. 돈은 어디갔지?!

이는 확실히 ‘공강병 ’ 팀을 우울하게 하고 기업 시장의 실적 ‘케이크 ’가 크지 않고 성과를 올리는 ‘치즈 ’는 오히려 업무 인원을 많이 먹게 했다.

괜찮은 심사 정책인데 왜 이렇게 효과가 안 좋아?

음주 게임 에서 심사 를 보다

공강 부대는 지역 성적 시험 시 정책 가이드가 지표보다 더 중요하다.

유형별 정책의 효과적 차이를 명확하게 설명하기 위해, 우리는 ‘술놀이’에 참여할 수 있다.마케팅 총감이 한 무리의 부하를 이끌고 고객과 술을 맞춘다. 술을 많이 마시면 판매 실적을 대표한다.총감은 일정 한도의 상금을 장악하고 기업이 내보내는 성과를 장려하는 것과 같다.게임의 목적은 장려규칙을 제정하고 수중의 상금으로 가장 많은 술을 마시는 것이다.

관리자는 일반적으로 네 가지 작법이 있다.

법 1:병 따면 상.

이것은 실제로는 ‘ 음효 격려 정책 ’ 이다.

관리자는 이때 맹인처럼 눈을 감고 모두 술을 마신다.술병'뿡'이라는 소리를 듣기만 하면 장려를 보내는 것은 가장 효과적인 방법이다.술은 마시면 그만이다. 술병을 열어 주거나 술만 컵에 붓는 것은 가치가 없다.

세일 활동을 몇 번이나 했더니, 몇 개의 터미널을 건설했다면 반드시 판매량을 가져올 수 있을까?기업이 성적 장려정책을 제정하면 이런 단순한 실수를 저지르기 쉽고 과정을 결과적으로 취급하여 결과지표가 약화되고 장려는 나가지만 실적에는 오지 않는다.

업무 인원이 서로 다투어 판촉 활동의 중성세가 심하지 않아, 단말단 건설은 품질을 고려하지 않았는데, 결국 술병이 많이 열렸고 배에서 마시는 것은 많지 않았고, 장려는 종종 ‘겉치글’을 할 수 있는 사람들이 가져가고 있다.골몰한 사람이 손해를 보고 꾀를 부리는 사람이 이익을 얻게 되므로 업무 인원의 심리가 부정적인 변화를 초래하는 경우는 종종 성적 고찰보다 더 나쁘다.

방법 2: 몇 상 마실까요?

이것은 종종 무효 격려 정책이다.

한 병씩 마시는 상, 이런 방법은 가장 간단하고, 가장 쉽게 생각할 수 있다.겉으로 보면 관리자는 더 이상 복잡하고 복잡한 과정에 현혹되지 않고 결과의 핵심을 사로잡았지만 실질적 효과는 사람의 뜻보다 못하다.

술을 마신 만큼 주는 만큼'주량'이 워낙 큰 사람이 싸게 되며, 힘을 팔지 않아도 다른 사람보다 더 많이 받는다.

기업이 성과를 보유한 보너스는 일반적으로 판매량을 평가기준으로 하지만 한 지역의 판매량은 종종 여러 가지 요소가 공동으로 작용한 결과, 시장 성숙여부, 경쟁이 치열한 여부, 기업 투입 크기, 채널 기반이 좋고 나쁨, 이러한 요인이 교차되어 있으며, 각 지역의 판매량은 비교할 수 없다.

판매량이 많은 지역에서 일을 반드시 남들보다 잘 할 수 있습니까?아마 다 그러하지는 않을 것이다.

일부 기초가 좋은 지역은 ‘산하늘을 먹고 산다 ’하더라도 몇 년 동안 기업은 ‘역사 ’를 장려하는 것이 아니라 현재와 미래를 장려하는 것이 아니다.장려는 흔히 ‘ 선천적 우세 ’ 를 가진 사람들로부터 가져가곤 한다.

이런 장려 규칙은 모든 사람의 업무적극성을 충분히 동원할 수 없어 많은 기업들이 돈을 헛되이 썼다.

방법 3: 증량상.

이것은 일종의 ‘ 효과적인 격려 정책 ’ 이다. 특히 단기 업적에 큰 도움이 된다.

술을 마시는 게임에서 마시지 못하는 사람을 마시게 하기 위해 마실 수 있는 사람은 술을 많이 마시며, 관리자는 일부를 초과해 상을 준다.과거에 한 모금 마시지 않고 지금 한 병 마시면 상을 받는데, 예전에는 두 병을 마시면 이번에는 세 병에 걸릴 수 있다.

이렇게 하는 장점은 참가자 자신에게 비례성을 갖춘 것이고, 총액이 변함없는 전제에서 장려력도 대폭 상승해 칼날 위에 좋은 강철이 사용된다.

합리적으로 기업은 각 구역에서 연간 판매량의 기초상 증량상을 설정해야 한다.모든 상을 증량에 사용해 모든 사람들이 참여하는 기회를 주어 구역의 기초를 막론하고 과거보다 발전하면 장려를 받을 수 있다.

이렇게 모든 업무 인원은 자신에게 적합한 노력 방향을 찾을 수 있고, 열심히 일하는 사람들에게서 기업의 판매량이 단기적으로 급증할 수 있다.

법 4: 평균 증량상.

세 번째 작법은 판매량의 단기 향상을 가능하지만 효과가 오래 지속되기 어렵다.

이치는 간단하다: 작년에 고액 증량상을 받으면 올해의 기수가 늘어날 경우 성장 지역의 새로운 어려움을 가져올 수 있는 사람은 누가 올해 대폭 성장을 보장할 수 있을까?결국 얻은 증량은 되새김질하고 소화할 시간이 필요하다.

그래서 해마다 증량상 격려 패턴을 채택해 풍수가 돌아가고 있다.어느 지역은 전년도 형편이 나빠서 다음 해에 상을 받을 확률이 커서 몇 년 만에 장려정책이 또 부설될 것이다.

어떻게 이런 폐단을 해결합니까?평균 증량상을 채택하는 것은 실행할 수 있는 방법이다.

기업은 각 구역 전 3년간 판매량의 평균수를 기수로 일부를 초과하여 ‘ 지속 증량상 ’ 을 준다. 실천에서 효과적이다.

이렇게 되면 각 지역은 올해가 잘될까 걱정을 하지 않고 내년 지표가 곧 높이 올라갈 것이다.비록 물값이 오르는 것은 불가피하지만, 이는 순차적으로 진화하여 업무 인원이 받아들일 수 있는 범위 안에 있다.1년간 성장은 요행일 수도 있다. 3년 평균 우연요소를 제거할 수 있고, 한 구역은 기본량을 얼마나 완성해야 하고 기업의 평가도 더욱 합리적이다.

술을 마시는 게임으로 바꾸는 것은 한 번의 죽을 힘을 다해 마시지 않고 ‘주량 ’이 지속적으로 늘어날 것을 요구하는 것이며, 이번 마시는 것보다 3번의 평균 수량이 많으면 큰 상을 받을 수 있다.

이런 성과는 기업의 장기적인 이익을 주목하는 사람들에게서 양성순환적인 분위기를 조성해'지속적 지속'의 격려 정책이 되고 있다.

무슨 심사 가이드

성적 시험 정책을 제정할 때, 과정 지표가 너무 커서 ‘ 계획경제 ’ 의 관리 패턴이 되었다.만약 일이 아주 사소한 일이라면 아무 상관도 하지 않았을 것이다.

그러나 전적으로 과정을 소홀히 하면 결국 성패론의 영웅을 방임하고 실무자들을 방임하면 기업은 감시와 지도를 잃게 돼 만족스러운 업적이 늘어나고 있다.

이렇게 말하자면 심사와 과정 심사가 중요하고 일방적으로 어느 점을 강조하는 것은 옳지 않다.

그러나 이 결론은 기업에게 있어서, 단지 ‘ 정확한 허튼 소리 ’ 에 불과하다.중요한 것은 어떤 조건 하에서 결과적 가이드를 위주로 해야 하는데 언제 또 과정 가이드를 위주로 해야 한다는 것이다.

실천에서 우리는 어떤 가이드의 성적 고과 정책을 채택하여 관리자들과 시장의 능력을 밀접한 관련이 있다는 것을 발견했다.관리자의 일선 정보가 충분하고 운영 수단이 성숙하고 관리 수준이 높을 때, 반대는 약세였다.현실 중 4가지 상황으로 구별할 수 있다:

1. 강세 관리자는 과정 가이드를 채택해 효과가 좋다.

이것은 ‘ 유위상치 ’ 의 관리 패턴이다.간단하게 말하자면, 나는 알아야 하고, 아랫사람을 알아야 한다.

이런 상황에서 관리자는 부하보다 시장을 어떻게 운영하는지 더 잘 알고 있으며 자신의 성숙한 경험을 대량으로 복제할 필요가 있기 때문에 과정 심사에 대한 권위를 높여야 한다.

이때 각 과정 지표는 무수한 지휘봉으로 좋은 방향과 구속 작용을 일으켰고, 관리자의 귀지명, 직접 지도, 부하가 과거 낙후된 작업 방식에서 벗어나 더 좋은 방법으로, 더 효과적인 수단을 모색하는 것을 피하자.

관리자는 고효율의 작동 모델로 부하의 저효율적인 운영 모델을 대체했으며 당연히 생산효과가 커졌다.

이런 상황에서 관리자는 종종 집권형이다. 이들과 산하 담화를 하는 방식은 회사가 요구하면 판매량에 대한 책임이 없다. 요구에 따라 하지 않으면 판매량이 증가하면 너를 추궁해야 한다.

2. 약세 관리자는 결과 가이드, 효과 순위가 좋다.

이것은 ‘ 무위상치 ’ 의 관리 패턴이다.간단하게 말하면 `나는 몰라 괜찮아, 아랫사람을 헷갈리게 하지 마라.

모든 지도자가 부하의 업무 능력보다 강하지 않고 마케팅을 관리하는 경우는 때때로 마케팅에 꼭 문외한이다.

관리자 시장의 운영 능력도 비교적 부족하다면, 자신의 미숙한 경험을 마음대로 복제해서는 안 되고, 결과에 대한 평가의 권중은 커지고 부하들에게 충분히 발휘할 기회를 주어야 한다.

이럴 때 약세 관리자는 자신의 열세를 피하고 매사에 부하를 지도해서는 안 되고, 실제적이지 않은 이상화 과정 지표를 설치해야 한다.

전체적인 운영 효율은 이상적이지 않지만 최소 자신의 저능률을 대신해 상대적으로 높은 업무능률을 대신해 좋은 판매 실적을 얻을 수 있다.

이런 상황에서 관리자는 종종 권한형을 수여한다. 그들은 부하와 담화를 하는 방식은: 어려움을 이야기하고 고생을 해도 소용이 없다. 나는 네가 어떻게 하든지 판매 실적을 인정한다.

3. 강세 관리자는 결과를 도입하고 효과가 좋지 않다.

이것은 ‘ 유위적이고 다스리지 않는다 ’ 는 관리 패턴이다.간단하게 말하면 ‘능력은 있지만 수수방관한다’다.

이런 상황은 비교적 드물다.현실에서는 관리자가 능력이 강할 때, 부하가 곳곳에 부딪혀 지도하지 않는 사람이 거의 없다.만약 정말 나타나면, 남과 싸움, 태도가 옳지 않다는 것에 귀착할 수밖에 없다.

4. 약세 관리자는 과정 가이드를 채택해 효과가 가장 나쁘다.

이것은 무위 경영 방식이다.간단하게 말하면 ‘ 능력은 부족하지만 맹목적 자신감 ’ 이다.이런 상황은 가장 흔히 볼 수 있고, 해해가 가장 크다.

현실에서는 많은 마케팅 관리자들이 시장에 대해 운영하는 것은 단지 반해일 뿐이지만 과정 과정을 거쳐 부하를 상상 속의 모습으로 바꾸고 싶어한다.

지표가 지나치게 많거나 심사 기준이 불합리한 탓으로, 이때 각 과정 지표는 종종 잘못된 인도와 제약 작용을 일으켜 능력 있는 부하들도 발휘할 수 없고, 작업 중 속박으로 전체적으로 생산의 효율과 실적 하락을 초래한다.

Q 기업의 마케팅'공강병 '팀은 시장경험이 풍부하지만, 겉으로는 강세 관리자인 것 같지만, 일단 이들이 새로운 기업에 오면 일선 정보가 부족해 기업의 현황에 대해 파악할 수 없고, 업계 특징에 대한 인식이 부족하지만 실제로는 약세 관리자가 됐다.

이런 전제로 그들은 외부 업계의 과정 지표를 강제로 도입하고, 수토불복할 뿐만 아니라 업무인들을 거스르게 할 수도 있다.이 시간에 성적 심사 정책을 제정하는 것은 결과적 안내를 위주로 해야 하며 과정에서 지나치게 개의해서는 안 된다.이처럼 최소한 ‘무상치’의 좋은 결과를 얻을 수 있지만, 더 궁핍한 상황에 빠질 정도는 아니다.

대다수의 공강병 팀에 대해 급속히 밀고 당기고, 성적 시험 정책의 방향을 정확히 파악하고, 상대적으로 지표 세부사항 중 효과는 더욱 좋다.

사실상 리더가 부족할 때 결과의 도입과 권한을 강화하면 자랑스러운 업적을 얻을 수 있다는 인식도 적지 않다.

미국의 13번째 대통령 코리즈는 매우 게으른 관리자이다.그는 말을 적게 해서 침묵의 칼이라고 불리며 낮에 늦잠을 자는 것도 유명하다.그러나 코리즈의 ‘무위상치치 ’의 관리 패턴에서 지난 20년대 미국이 전무발전을 거뒀고, 역사는 ‘코리즈 번영 ’이라고 했다.

무독유쌍, 중국 역사상 명신종만력 황제, 마찬가지로 ‘무위상치’ 패턴을 채택하고, 장거정 등에게 충분한 권한을 수용해 명나라 역시 모처럼 중흥성세를 맞았다.

관리자는 자신의 리더십 수준에 적합한 관리 방식을 찾는다면 만족스러운 결과를 얻을 수 있다.

오늘 체크:

성적 시험 체계를 설립할 때, 관리자들은 대부분 어떤 지표를 설정해야 할지 관심이 많고, 지표마다 어떤 수치를 구체적으로 설정해야 하는지를 구체적으로 설정해야 한다.상하급은 이 논쟁을 멈추지 않고 관리자는 이를 위해 온갖 정력을 다하고 있다.무시하지 마세요: 리더십은 과정 가이드를 위주로, 리더십이 약하면 결과적 가이드를 위주로 합니다.‘ 편향 ’ 을 주도하고, 세부 를 잘 하면 선동하는 것뿐이다.