철강업 미래 정합 궤적 을 탐색 하다

통합의 효율은 어떤 의미에서 국가의 정책 지도를 더욱 중시한다.

정부의 다짐은 얼마나 크고 개혁의 힘도 크고 개혁의 성과가 얼마나 크랴.

추세로 보면 외자가 중국에 들어가는 것은 늦은 일이다. 우리는 준비된 환영을 해야 한다.

1997년 국가에서 ‘ 부도, 부도, 부도, 하강 분류, 감원 증효 ’ 를 실시한 결과, 중국 철강 업계의 통합은 95기간 동안 합동 재결합을 시작한 이래, 이미 짧지 않은 시간이 있다.

통합을 통해 중국 경제의 빠른 발전을 빌어 최근 중국 철강업이 빠르게 발전했다.

철강 생산량이 10년 연속 세계 1위로, 2005년 우리나라는 강재 순수입국으로 정수출국으로 바뀌고, 2006, 07년 우리나라가 세계 최초의 강재 수출국, 생산국과 소비국이 되었다.

글로벌 강철업의 통합은 더 빠른 19세기 말 20세기 초까지 거슬러 올라갈 수 있다.

미국 금융 거물 JP ·모근은 785개 중소강공장을 합병해 미국 철강회사로 세계 최초의 자산 10억 달러의 슈퍼 회사를 만들어 미국 철강 생산량의 70%를 통제해 세계 최초의 대규모 업종합병을 열었다.

2000년 초 전 세계 강철업은 5차 대통합 서막을 열었다.

2006년까지 글로벌 철강업 합병 거래 총액이 910억 달러에 이른다.

미국 일본 유럽은 글로벌 철강 강세 지위를 확보했다.

이런 중요한 국제적 경험으로 글로벌 철강업은 인수와 그에 따른 성장 효과를 더욱 중시하는 것이다.

최근 몇 년 동안 국내 강철업의 연합 재편은 일정한 진전을 했지만, 산업 집중도는 여전히 낮고, 기업이 많고 규모가 작은 산업의 특징은 근본적으로 바뀌지 않았다.

특히 최근 몇 년 동안 지방 중소강철기업이 빠르게 확장하여 대형 철강 기업그룹이 차지하는 비중이 지속적으로 떨어지고 산업집중도가 한층 낮아졌다.

기업 연합 재편 추진 집중도 향상, 철강 산업 해결의 관건이 됐다.

최적화 발전을 위해 2005년 철강 산업 집중도를 높이는'철강 산업 발전 정책'이 출범했다.

‘ 철강 산업 발전 정책 ’ 의 계획과 예측에 따라 2010년 철강 제련 기업 집중도가 대폭 높아지고, 국내에서 10위권을 차지하는 철강 기업그룹의 강철 생산량은 전국 생산량을 50% 이상, 20202020년에 70% 에 이른다.

2005년 이후 국내 철강 기업 간 자산 통합 속도.

이후 10여 개 국유 철강 기업이 공동 재편을 추진했다.

무강 재편 류강, 안강, 본강 철강 연합, 당강, 선강, 승강 3대 철강 그룹을 합병하여 하북 당강 그룹, 보강 선후는 말강, 신강 8일 철강, 태원 철강, 광동 철강, 연맹을 결성했다.

국영기업간 통합 열풍뿐 아니라 복성그룹과 사강그룹 2대 민영 철강 거두가 2006년 전략협력틀 협의를 체결해 중국 특대형 민영 철강 기업의 전략적 협력 선례를 열었다.

오랜 시간 교합을 거쳐 2005년 지금까지 3년간, 업계 내 통합 의향을 가지거나 달콤한'연애기'를 겪거나'꽃이 피는 결과'가 있었다.

통합 전 전후 투자자에게 전달하고 자본시장에 주는 것은 무궁무진한 상상이다.

그러나 철강 기업의 통합 전 흥행은 정합 후 이윤 증가로 절실하게 전환됐는가?

이전의 예상은 효과를 볼 수 있을까?

"통합 효과로 보면 2005년 이후 진행된 통합 사례 중 보강은 81철을 재조하는 것이 가장 성공적이다."

인터뷰의 평안 증권 철강 업계 수석 분석사 섭수흔이 긍정적으로 말했다.

2007년 6월 18일, 8일 철강은 신강자치구국자위를 보유하고 있는 팔강그룹의 48.46% 의 국유 주권 무상으로 전개한 보강그룹의 보강그룹이 보강그룹이 보강그룹으로 보강그룹의 보강그룹이 보강그룹으로 보유한 지 이미 온종일 시간이 있다.

우리나라 철강 업계 최초로 성공한 다국적 지역을 합병하여 보강 그룹이 81철강을 재조해 전문가들이 이정비식 사건으로 평가한 바 있다. 중국 철강 기업의 다국적 자산 재조로 실질적 진전을 기록했다.

이번 통합을 통해 보강그룹은 팔강그룹의 지주주와 실질적인 지주주가 되고, 회사에서 권익을 가진 주식은 3119.58만 주식으로 회사 주식의 53.12% 를 차지했다.

미타르는 글로벌 철강 인수 전략을 실시하면서 "우리가 추구하는 것은 규모가 아니라 이윤이다"고 털어놨다.

국제기업은 통합의 성공을 평가하기 위해 참고할 수 있는 기준을 제공했다.

그렇다면 보강 통합 팔강 이후 회사의 이윤 상황은 어떤 변화가 있을까?

통합 완료 초 81철은 2007년 상반기 누적 순이익이 전년도 대비 크게 상승하면서 약 50% 이상 상승할 것으로 예상했다.

실질적인 효과는 두 회사의 발전을 도약하게 하는 것이다.

보강그룹은 8강 실질적인 고소인이 된 후 회사의 이익이 뚜렷하게 증가하고 있으며 2007년 8일 철강 순이익은 전년도 160% 증가하고 2008년 상반기 순이익이 200% 이상 증가했다.

강철업과 높은 경기 운행과 관련이 있지만 2007년 철강 업계의 이윤 증가는 45% 로 2008년 1 － 5월 업종의 이윤 증가도 26%, 81철의 순이익 성장 속도와 폭이 업종의 평균 수준을 넘어 통합 효과가 두드러졌다.

보강은 81강을 재조하는 원인이 많지만 섭수흔은 핵심 원인이 두 가지밖에 없다고 여긴다.

첫째는 정부 주도로 통합 과정에서 지역 장벽을 철저히 깨뜨렸고 둘째는 정합 방안의 실질적 효과는 실질적으로 자산, 업무, 기술, 관리상의 상호보와 흡수를 실현했다.

제품 구조에서 보면, 보강 지분은 판관 위주로 장재 위주로, 그리고 그 판재 생산선은 갓 입산시험 운영을 하고 있으며, 지역 시장에서는 팔강 지역의 신장, 그 지역 시장의 특징이 뚜렷하고, 보강과 거리가 멀고, 단말객들은 몇 개 겹치지 않는다.

통합 후 보강과 81강철 사이에 실질적인 지지가 형성되었다.

이 가운데 보강은 중두판 생산라인을 팔강으로 옮겨 보강의 우세한 힘을 팔강에 보강파 기술자들에게 전문적으로 지도하고, 이렇게 하면, 81이 모금리 변화에 민감한 회사에겐 실적 증가의 중요한 원인이 될 것이다.

보강 재편은 81철의 성공에도 불구하고 한 업계 연구원으로서 섭수이는 철업에 대한 개선에 대한 우려를 더 많이 나타낸다.

“ 보편적인 상황으로 볼 때, 통합 효과는 사람의 뜻대로 되지 않고, 어떤 것은 노민상과 재물을 바꾸지만, 국물은 바꾸지 않는다.

어떤 재편은 더욱 명실상실하고, 단지 표면에 머물고 있다.

보강 통합 팔강 전에는 두 기업의 재편성이 보보강을 멀리 초보강으로 불리는 위상은 물론 철강대성 요녕강 생산량의 2분의 2이상을 차지하는 강산 (강산) 이 중국 철강업계의 신항모 (신항모) 가 될 것이다.

이것이 바로 안강과 본강 사이의 재조이다.

안강그룹, 본강그룹은 지난 2003년에 국가발개위원회의 진흥 동북 노공업기지 진흥 첫 번째 항목 명단에 올랐다. 이후 정합작전을 점차적으로 전개했다.

보강이 나타나기 전에 안강은 아니지만 전국 철강 업계의 맏이자 장기간 중국 중공업의 표지성 부호다.

그러나 이 모든 것은 보강의 출현과 장삼각경제권의 번영으로 역사가 되었다.

안강은 새로운 자원과 활력을 주입하여야 한다.

그렇다면 안장 재편 효과는 어떻습니까?

새로운 안장 본철그룹은 2005년 8월 8일 요녕성 안산시에 등록되어 안강그룹과 본강 그룹의 재결임을 선고했다.

그러나 양측은 협력 관계로 주권 관계는 없다.

그룹 회원 기업의 기획 발전 전략, 기술 혁신 및 제품 연구 개발, 국제 국내 마케팅 전략, 통계 신고 등 측면에서 통일 관리, 발전 전략 및 결정을 유지하는 일치성, 통일 대종 원료 공급, 해외 원료 공급, 마케팅 협조 작업을 통일.

합병 재결합 후 2006년 회사 전체 생산량은 전국 최고로 2256만 톤을 넘어 2005년 챔피언인 상해 보강을 넘어섰다.

그러나 이 선두적인 지위는 유지하지 못하고 2007년 연간 생산량이 보강에서 또 초월하고 보강에서 전국 생산량 1위를 차지하고 있다.

그렇다면 왜 안장 본그룹이 재결된 후 이들의 통합 효과는 풀려나지 않았을까?

안강과 본강은 랴오닝 성, 두 사람의 제품은 본래 어느 정도 시장 경쟁 관계가 있다.

시장 관점에서 간단한 ‘1 +1 =2 ’의 상황을 보여주는 것은 ‘1 +1 ’의 확대를 얻지 못했다.

구체적인 실적과 데이터를 언급할 때 섭섭은 "사실, 안장의 성공과 실패는 전혀 데이터가 없다. 그들의 본질적으로는 하나의 명의상의 재팀이기 때문이다"고 말했다.

안안본그룹이 문을 닫은 지 2년여 여 동안 두 회사는 서로 서로 서로 서로 서로 제멋대로 정정하여 통합 명실상실하였다.

보강과 81의 재편과 안강과 본강의 재편, 평안 증권 강철 업계 수석 연구원 섭수흔은 그중 네 개의 중대한 구별이 나타났다고 본다.

우선 두 가지 통합은 실질적 재편과 명의의 재결합이 존재하는 차이다.

전체 재개가 시작되기 전에 재구성 중 실질적인 문제를 고려해 제품, 시장, 계획, 예정 목표 등을 포함해야 한다.

두 가지 효과는 우선 그들의 다른 시선에서 비롯된다.

그리고 양자의 인수자와 인수자가 자산 구조, 자원 우세, 발전 수요 등에 상호 보완과 배척의 구별이 있다.

이어 보강과 팔강 통합은 크로스 지역의 통합 난이도가 높지만 보강은 목숨을 걸고 생산력을 확장하지 않고, 회사의 내재근체의 건강융합을 중시했다.

마지막에 보강과 81철강 통합 후 좋은 집행력을 유지했다.

기술적으로 지지와 관리에 상호 침투하여, 통합을 실제 자산재조의 목표에 이르렀다.

매수될 가능성이 있는 강철회사와 인수 후, 앞으로 좋은 가격을 팔려고 노력할 수도 있고, 팔일과 보강은 모두 침착하고 착실하게 주업을 할 수도 있다.

철강 기업의 통합 중 원칙이 순조롭지 않은가?

섭수흔은 기업의 규모 경영을 실현하는 데 유리하다고 보고, 산업의 집중도와 저항력 향상, 기업의 전문화 생산 경영을 실현하는 데 이롭고, 기업의 전문화 전략을 실현하고, 기업의 국제 경쟁력 향상을 촉진하고, 업계 기술 진보, 통합 계획, 탈락, 재복 방지 건설, 시장 규범화 방지, 제품 뇌동과 가격대전 방지, 기업 효율과 효율의 동시 성장에 도움이 된다.

현재 우리 국유산강 기업은 870여 개, 최근 몇 년 동안 연합 재편되어 일정한 진전을 얻었고, 산업 집중도는 더욱 낮아졌다.

10위권에 오른 철강 기업은 1998년 철강 생산량이 전국 50% 로 2005년 35% 로 떨어졌다.

2005년 철강 생산량은 1000만 톤 이상 8개 기업의 합계산강 10541만톤으로 전국 철강 생산량의 비중은 29.62% 에 불과하다.

국가의 관련 정책이 현 단계는 국내 철강 기업에 대한 합병 재편성을 경향한 것이며, 왜 중국의 철강 업계 집중도는 올리지 못하는 것일까?

평안 증권 강철 업계 수석 연구원 섭수흔은 다방면으로 여겨졌다.

결국 두 가지 방면의 원인은 이익 요인이고, 하나는 체제 요인이다.

통합 과정에서 이익의 표현 방식은 다양하다.

이익은 우선 직접적으로 세제를 구현한다.

분세제는 모든 세종을 중앙정부 소득, 지역 정부 소득, 중앙지방의 소득 3종류로 나눈다.

다성구 인수 중 각 급의 이익은 반드시 기업 자체의 발전을 양보해야 하지만 현실에서는 종종 균형이 맞지 않는다.

지역을 옮겨 재편할 수 있는 가장 큰 장애는 지방정부이다. 강철공업이 이 이 공업에서 상당한 비중을 차지하면 지방정부는 쉽게 포기하지 않을 것이다. 반대로 인수자와 타협할 수 있다.

“ 이 점은 국가가 행정적 수단과 시장 제한의 수단을 동시에 추진해야 한다. ” 고 말했다.

때때로 이익이 인사상의 균형을 나타내는 것은 주로 기업 지도층에서 나온다.

통합 중에는 인력 역할과 직무의 전환이 불가피하다. 이런 문제는 데스크톱에 오르지 못하지만, 심력, 집행력에 손상을 끼친다.

이득이 유류 문제의 처리에 나타난다.

현재 국유강 기업의 역사적 유류 문제는 적지 않다. 예를 들면 기업이 사회와 보조업 단위의 부담이 무겁고 기업의 부여인원이 과다하고, 기업 대집단 문제 등이다.

유류 문제의 처리도 통합의 중요한 저항력 중의 하나다.

또 체제상의 장애, 구성