パイクラン帝の子供服の発展から消滅までの全過程

パイクランティ社は、1994年に米国と台湾の投資家が設立した子供向け服飾品専門会社です。設立当初、市場ランキングは業界の上位にランクされていた。しかし、かつて光り輝いていた会社は今では借金がかさみ、株が取り消されている……。創業者は「セミの抜け殻」を使って番人のおじいさんのかばんを探し、自分で海外に逃げた。

2018年には2人の兄弟創業者の羅建凡氏とロジャー凡氏に連絡しようとしたメディアがあり、いずれも成功していなかった。ある関係者は、羅建凡氏が「米国に逃げた」と暴露した。だから今日の子供服の観察は、パイクラン帝の子供服と背後にある北京童創童欣会社を始めてみましょう。

パイクラン帝といえば、北京童創童欣ネットワーク科学技術有限公司から、童創童欣はパイクラン帝グループ傘下の電子商取引事業を営む会社である。2016年5月31日、北京童創童欣ネットワーク科学技術株式会社は新三板に看板を掲げた。童創童欣社はパイクラン帝と探訪者の2つの有名な子供服ブランドの代理店だったが、今では2つのブランドの子供服はほとんど冷めている。

パイクラン帝の発展と倒れた原因を振り返ると、次のような点があるだろう。

探検家の子供服、李寧の子供服と協力していたが、寂しくて終わった

国内アウトドアブランドの第1株として発売され、2014年には、探検家が子供服ブランドTOREADを発売したkids。探索者はこの子供ブランドをパイクラン帝に授権し、生産、普及、ルートなどの具体的なブランド運営業務はパイクラン帝に任せた。実際、探検家の子供服事業を運営しているのは北京童創童欣ネットワーク科学技術株式会社（以下「童創童欣」と略称する）で、童創童欣はパイランド帝ブランドの授権運営会社である。

子供服事業に参入したことのない探検家にとって、子供服事業全体を成熟した代行運営会社にアウトソーシングするのも良い選択だ。間違っているかもしれないが、選択した対象が運営上問題になっており、探訪者の子供服がこのような大きな市場で認められていない。

パイクラン帝は探検家と10年契約を締結した。これに先立ち、パイクラン帝のロジャーヴァンCEOは、探検家の子供服事業は独立店方式で運営すると表明した。

しかし、子供服事業がパイクラン帝に任せて独立運営された後、これまでのパイクラン帝の約束には達しておらず、2017年末に探検家が子供服事業の許可を回収した。2014年に道を探る人とパイクラン帝が協力を始めた時、ロジャーヴァン氏は、2014年には100店舗の出店を計画しており、2015年には道を探る人の子供服店が300-400店舗の出店を予定していると述べた。2017年の年報に発表されたデータによると、2017年末現在、探訪者のオフライン店舗総数は1295店舗、子供服のオフライン店舗は79店舗にとどまっている。

授権からわずか3年後、子供服事業が理想的な予想を達成できなかったため、2017年の訪問者は事前に子供服ブランドの授権を回収せざるを得なかった。そのため、2017年に童創童欣会社（パイクラン帝）は探訪者の子供服の代理権を失い、探訪者の子供服はその収益の主な源の一つである。

また、パイクラン帝と李寧の子供服にも協力の縁がある。2010年4月、李寧初の子供服店が北京にオープンし、パイクラン帝にブランドの使用を許可した。パイランド帝は李寧子供服シリーズに対して設計、生産、販売の権利を有し、その販売、加盟収入はパイランド帝の財務諸表に計上される。李寧氏はパイクラン帝のすべての関連ビジネス活動をチェックし、審査し、ブランドライセンス費用を受け取る権利がある。

李寧児童ブランドは2012年5月初めの授権記者会見で、李寧グループは今後10年間、李寧ブランドを天津市寛猫児童用品有限公司に独占授権すると発表した。寛猫は2013年1月1日から、李寧児童服事業の経営を独立して担当する。これは李寧側がパイクラン帝との3年間の協力を終了したことを意味する。双方の協力期間内に、李寧子供服の業績は予想に達しておらず、パイクラン帝子供服の何度も品質検査に品質問題があった。

パイクラン帝は早年に蓄積された影響力で業界関係者に認められている。そうしないと、李寧、Kappa、探訪者の子供服ブランドと協力を引き付けることもできない。しかし後期に取り返しのつかないミスが出て業績が振るわず、ブランドが次々と解約され、自社ブランドも支えられなかった。

　　借り入れ期限超過リスクによるプラットフォームの落雷

2018年にP 2 Pプラットフォームが相次いで落雷し、民心パニックを引き起こした。清華控股の国内初の大学系P 2 Pプラットフォームの踏切ローンも危機に見舞われ、この危機の源は市場状況が楽観的ではないほか、童創童欣社の債務超過も元凶の一つである。

童創童欣公司は約束の期限内に会社の財報を公表すべきだったが、期限を過ぎても公表せず、2018年7月9日に強制的に除名された。これまでに発表された2017年度の業績速報によると、童創童欣の売上高は2016年同期比17.65%減、会社の営業利益は同85.02%減、利益総額は前年同期比減少84.83%;上場企業の株主に帰属する純利益は前年同期比84.25%減少した。要するに、童創童欣会社は赤字状態にあり、売上高も利益の減少幅も80%以上に達している。

童創童欣公司は踏切ローンに返済待ち項目31件、金額2240万元を計上し、資産処分を経て追討した後、2018年9月に投資家は1237万元の返済に成功することができた。

　　戦略の調整に失敗しました

実は李寧子供服と探求者子供服が相次いで運営に失敗した中で、パイクラン帝会社の策略問題が現れた。会社は2017年度に経営戦略を調整した：1つは代理ブランドの経営戦略が変更され、会社はブランドへの投入、販売促進宣伝費などの諸費用が増加し、利益が下落した、第二に、市場全体の管理を規範化する観点から、オフライン加盟店に対して統合と業態のアップグレードを行い、一部のプラットフォームと無効なルートの店舗を自発的に削減し、それによって売上高を低下させた。

ブランド投入、宣伝などの費用増加による利益の下落は、各転換企業が直面する可能性がある状況であるが、決定要因ではなく、転換の失敗の多くは運営戦略に問題があり、資金が断裂したことによるものである。

　　試水多ブランド集合店が失敗

2010年前後には、国内で多ブランド集合店のブームが起こり、江南布衣、太平鳥、美特斯邦威などが北京、上海などの大型ベンチマークショッピングセンターに出店した。しかし、ブームの後、これらのブランドに大きな利益効果をもたらしたわけではなく、大部分は「線香花火」で、一部は「損をして掛け声を稼ぐ」ことさえあり、パイクラン帝もこのブームの一員だった。

2012年、パイクラン帝、水孩児、小豚バンナなどのブランド商はブランド集合店を設立し、ますます高くなる店舗賃貸料を共同で負担し、ブランド端末の利益モデルを改善することがコスト上昇速度と一致しない現状になった。

当時は「快挙」のように見えたが、後に検証されたのは誤りだった。振り返ってみると、失敗には次のような原因があります。

1つは、さまざまなブランド、さまざまな種類の製品が集まっているが、位置付けがはっきりしていないため、最終的には線香花火が見られるようになった、第二に、ブランド集合店の実質はハンドメイドの普及であり、ハンドメイドの発展は国内では相対的に遅れている。巨額の資金を排斥して買い手を育成しようとする本土企業はいないので、練習する機会はありません。買い手がいなければ、集合店が利益を得る方法は小さな百貨店の方法である。3つ目は、パイクラン帝が主張する集合店のように、多くの子供服ブランドが1つの店舗に集合しており、実際には競争が激しい。各ブランドには独自の位置づけとスタイルがありますが、必ず重なる位置づけとスタイルがあるので、ブランド間の競争が強化されていることは間違いありません。

　　オフラインモードへのオーバーウェイト依存性

経営破綻、借入金返済期限超過について、童創童欣氏は会社が全体の市場環境、業界景気の低下、流動性資金の緊張、電子商取引の競争激化、流量のボトルネックなどの要素の影響を受け、販売規模が低下し、コストとモデルチェンジ費用が増加したことを説明した。

これは、業界環境や会社経営に危機が満ちていることを示しており、お金に困っている人がいるとまとめている。各業界がお金に困っており、客観的な要素が実在し、自身の経営が鍵となっている。

インターネットの時代、伝統的なオフライン中心のモデルはすでに電子商取引の台頭後の強い衝撃を受けているが、童創童欣はやはりオンライン販売ルートの大部分を「切り落とす」ことを堅持している。

童創童欣2017年半年報によると、2015年度、2016年度では、会社は86.33%、32.18%の販売はオンラインの各電子商取引プラットフォームを通じて完成し、2016年度のオンライン販売の占める割合が大幅に低いのは、オフライン業務が全面的に開花し、新規顧客が120人増えたためだ。しかし、これ以降、童創童欣のオフラインモードへの依存度は逆転しにくくなり、2017年上半期にオンラインで回復したとしても36.33%にとどまり、童創童欣はこれを「一定のレベルに安定した」と呼んでいる。

公告によると、同社は2018年度に、大都市の加盟店がモール（ショッピングモール、商店街）を主とし、3、4線都市の単店加盟モデルになるよう経営戦略を調整する予定だった。依然としてオフラインモデルへの依存が重すぎるが、下流のディーラーや加盟店との協力では、大量の品揃えが必要であり、特有の販売モデルが在庫を高くし、それによって在庫の値下がりリスクをもたらす。明らかに、童創童欣のモデルは自分に予想通りの収穫を与えず、かえって自分に多くの迷惑をかけた。

1つのビジネスモデルは伝統的な企業に偏っており、競争の激しい業界で殺し合い、普遍的な弾薬補給難にも遭遇し、業績成長の美しい予想には最終的には満足できなかった。