Uniqloの実力はやはりその人材戦略に由来する

ユニクロは上質で低価格な特色を持ってツンデレブランドを作り出したが、ツンデレの資本は結局、独自の人材戦略にある。創業者で社長の柳井正氏は、社員全員が「手足」ではなく、自分で考える「頭」になることを奨励している。彼は「社長の言葉も必ずしも正しいとは限らない。社長の言葉を聖旨とすることはできない。すべてが真剣に実行されれば、会社は必ず倒産する」と言った。

今のユニクロは従業員一人一人が自分で考え、言いたいことを言いたいと思っている会社ですが、1990年代初頭まではそうではありませんでした。当時、創業者の柳井正氏は、強くないユニクロが従業員一人一人に考えさせると、進む道と方向を見失い、会社は売上と利益を上げようとしていました。経営規模を拡大するには、「独断的な体制」を採用しなければならない。そうでなければ、なぜ速断で、次々と難関を突破してより高い目標に向かって進むのか。

このような考え方主導の下での管理方式は、多くの従業員がリーダーシップを完璧に実行するための「手足」として働くことであり、「頭」ではない。その後、会社の規模が大きくなるにつれて、広島や東京証券取引所に続々と上場し、国際市場の開拓を急ぐ野心などが重なり、このような「一人で決めた」独裁経営体制はますます発行されなくなった。そこで、ユニクロの組織構造と人材戦略の見直しが始まった。

ユニクロでは、店舗は最もコアな運営モデルであり、店長は会社の主役である。柳井正氏は自身の経験に基づいて雷鳴不動の経営理念23条をまとめたことがあり、その中で何度も強調した：経営は顧客のニーズに順応し、顧客のニーズを創造し、経営は顧客と直接接する唯一の商品やデパートを中心にしなければならない。

考えてみればそれは一理ある。なぜなら小売店毎日、さまざまな消費者と直接顔を合わせて、さまざまなニーズを満たす必要があります。これには柔軟性が必要です。人体の神経末梢のように、外部への反応は最速で最も鋭敏で、店舗も実際の状況に応じて随時変化し調整しており、もちろん困難な挑戦にも遭遇する場所でもある。その際には店長に一定の権限を与える必要があります。

これが店長担当制の由来だろう。そこで、店長には鋭いビジネスセンスを持つ頭脳労働者であることが求められ、店舗の地理的位置、客源レベルに応じて、自分で注文量を調整し、決定することができる権限が与えられている。商品陳列、店舗運営モデル、チラシの印刷などを自主的に決めることができる。

店や店長が主役である以上、本部はサポート、支援の立場にある脇役だ。本部と店舗の中間には、地域マネージャーもいて、彼らの呼称は「主管」で、主な職責は地域内の各店の店長を管理するのではなく、店長たちに協力、アドバイス、サポートを提供することです。

もちろん、店長の役割も売上と利益を上げるだけでなく、自分のチームを管理して和やかにし、また優秀な副手を育成しなければならない。店長が一日中店にいるわけではなく、店長がいないときは職権を行使する代わりに個人がいなければならないからだ。これも店長の役割の範囲内にある。

ユニクロが店長を会社の主役の重要な位置に押し上げているからこそ、店長の収入はまだ高く、うまくやれば本社の人よりも高くなる。

柳井正氏が率いるユニクロは数十年来「快速」として知られている。迅速に考え、早期に決定し、早期に真剣に実行し、過ちを犯しても迅速に認め、迅速に調整しなければならない。このような膨大な量の企業が、目まぐるしく変化する世界市場でどのようにして迅速かつ迅速に決断し、実現するか売上高利益の急速な成長は？世界各地の状況には違いがあり、同じ国の中でも、都市ごと、店舗ごとに実際の状況が異なる可能性があります。本社が従業員を「手足」として使っていると、会社は変化に適応できずに死ぬしかないようで、「手足」は「手足」だけでは満足していないようです。

そのため、柳井正は会社が上から下まで、従業員一人一人が「頭」を作り、自分と会社が遭遇した実際の状況に基づいて効果的な判断と実行を行うことを奨励した。柳井正氏は「社長の言葉も必ずしも正しいとは限らない。社長の言葉を聖旨とすることはできない。すべてが真剣に実行されれば、会社は必ず倒産する」と述べた。そして、ある会社の人材もまさに社員が「頭」を作っている雰囲気の中で育ってきました。

「実力主義」とは、従業員の実力を任用、評価する際の唯一の基準とすることである。これもユニクロの23条の経営理念の1つである。「経営は堂々として、賞罰をはっきりさせ、徹底した実力主義を提唱しなければならない」。つまり、従業員に対して、努力して仕事をしない、業績を上げているかどうか、業績を上げているかどうか……は人事評価制度の運用操作の面に直接落ちており、その分、従業員も自分の刻々とした仕事の中で照合している。

　　ユニクロまた、「バリアフリーのプロジェクト主義」を提唱し、人材が異なるプロジェクトでより協調的に仕事を遂行できるようにしている。この点は大企業にとってもベンチャー企業にとっても重要である。現在の変化の多い環境では、会社の組織も仕事のニーズや変化に応じて絶えず調整し、硬化した組織構造を打破し、顧客のニーズに十分に応えなければならないからだ。プロジェクトが達成されれば、予想される効果を得た後、組織形態を解散することができる。また、それぞれのプロジェクトにリーダーがいて、元の部下がプロジェクトのリーダーになってもいいですが、リーダーの主な役割はプロジェクトの全体的な調整と評価であり、プロジェクトリーダーもプロジェクト内容の変化に応じて即時に変更されます。

実はこの「バリアフリーのプロジェクト主義」は、インターネットの「無中心性」や「脱中心化」に似ている。インターネットの世界では、中心がどこにあるのか、一方では、誰もが中心であり、あることを通じて一部の人を結びつける柔軟性に満ちた転換がプロジェクト主義の真の意味に合致している。