中国市場の在庫はアディダスの考えのポイントですか？

パフォーマンスが悪い北米市場に対して、アディダスは同様に競争が激しい大中華圏でのパフォーマンスが良かった：2014年、アディダス大中華区の年間売上高は18.11億ユーロ（約122.47億元）に達し、前年同期比10%増加した。

これもそのとおりです

2010年度以来、5年連続の売上高は伸びを維持し、全体の伸びは80%前後に達した。

北京五輪後から指摘されてきた在庫問題は、もうないようです。

当時、アディダスは協賛権を獲得するために8000万から1億ドルの費用を投入し、同時に大量のテーマ商品を製造しました。

しかし、オリンピック後、異常な在庫問題で会社のキャッシュフローの圧力が大きくなり、当時はアディダスの

中の商品の総金額は甚だしきに至っては億人民元にも達しています。

このような不況は2010年まで続き、2009年には200店以上の店舗が閉店しました。

最後の救い

大中華地区の業績は、「2015」という改革計画です。ディーラーと協力して、ユーザーの習慣を追跡して、最終的に注文量と商品の売り切れ率を高めます。店舗計画を新たに区分して、広さの4つから7つの都市市場をもっと重視します。

しかし、販売量が徐々に回復した時に、アディダスはブランドの影響力を得ていませんでした。

比較できる例はNew Balanceです。ジョギングが都市の新しい流れになるにつれて、New Balance eのランニングシューズも中国の若者に必要なファッションアイテムになりました。

2012年から2014年にかけて、New Balanceの中国本土での店舗数は301軒から1600元以上に増加し、売上高も2年で3桁の飛躍的な伸びを遂げ、ジョギングシューズの分野で数年間努力したナイキに対してさえ脅威となっています。

アディダスであれナイキであれ、若者を捕らえることの大切さはよく分かります。

違っているのは、アディダスが採用しているのは依然として伝統的な方法です。クールに見える代弁者を探したり、デザイナーと連名ブランドを出したりして、ブランドの特性を表現しています。

山本耀司、Steella_McCartneyと提携して連名ブランドを発売したり、非アスリートの陳奕迅さんを代弁者に選んだりしました。これらのやり方は中国市場で一時期非常に役に立ちました。三本の棒を持たないアディダスもファッション単品と見なされます。

ナイキの考え方はもっと細かくて、若い人の生活様式を変えることによって、彼らの消費行為に影響を与えます。

例えば、中国でマラソンを賛助して、夜走に参加する人たちを組織して、NIKE Runningを通じてデータを記録するように励ましています。そしてあなたの友達に相応のアプリを使ってランニングしているあなたに応援してもらいます。

しかし、もっと核心的な問題は、アディダスが新市場向けの新商品が少ないことにあります。たとえあっても、市場に残した印象はあまり鮮明ではありません。

代弁者だけに頼って、市場の説得力はずっと小さいです。