牟貴さんはまず国美の伝統的な優位を発揮して包囲を突破しようとします。

41歳の牟貴さんは先に国美オンラインの再生を試みました。就任して1年間、最も多くの問題は国美の伝統的な優位をいかに発揮して包囲を突破するかである。最後に、彼は3つの条をまとめました。第一に供給と物流システム、第二にバックグラウンド管理システム、第三に国美骨子の中で高速行動の遺伝子です。

2013年12月30日、ある内部メールの中で、国美オンライン代表取締役の牟貴さんは先に「公示ベース」という概念を提出しました。彼は「全員が公示ベースの審査に参加します。もし同僚が4万種類以上の商品の中で、どの価格が主な同行より高いかを発見したら、必ず直接に報告してください。また、「大晦日の注文でも、時間通りに配達して、セットアップを実現します。問題があったら、高管さんに謝らせないようにします」と話しています。

「内部では、よくこのような軍令状を放棄します。しかし、私たちは対外的にはこれらのことは話せません。」北京中関村の鼎好ビルの国美オンライン本社事務室に座って、牟貴さんは先に国美の執行力をこう述べました。

しかし、外から見れば、創立3年の国美オンラインはどうやって5歳の勝ち商網蘇寧と15年のアリババと対抗するかが難題です。特に中国ではインターネットで殺人が最も激しい電気商圏は、後者の国美オンラインとしては優しすぎて保守的だとされていました。しかし、このすべては静かに変わり始めました。最近、市場に対する迅速な反応能力を加速するために、国美オンライン内部で「誰もがCEO」という組織変革が行われています。元の組織構造は「逆ピラミッド型」構造に簡略化されました。一番上の層は第一線の従業員です。中間層の管理者で、従業員の目標を明確にし、進度をフォローするのを助けます。同時に、3月下旬から、国美オンラインは正式に地域戦争計画をスタートさせ、「ネット家電の王」に進出する鮮明な旗印を打ち出しました。牟貴さんはまずO 2 Oレイアウトの深化を中心とした五つの戦略を打ち出しました。

　足し算と引き算

今年3月、米国は香港投資家のアナリスト会議を開催した。このモデルチェンジの中の伝統的な家電小売大手は、国美戦略、つまり全チャネル小売戦略を打ち出しました。その中で、国美オンラインは非常に重要な戦略構成部分である。戦略調整後の国美オンラインは、牟貴先が打ち出した五大戦略により、家電分野の優位性をさらに強化する。

「強いサプライチェーンを選んで足し算をします。この基礎の上で、他の人のするのがそんなに強くないことを選んで、まだ機会がある領域は文化の芸術品、黄金の自動車などの領域が開拓するのです。牟貴さんは先に言って、これは国美オンラインの極端な競争時代の戦略選択です。確かに、アメリカの位置付けの巨匠ジャック・トロットが『違うものとは違う』で述べたように、「一番多い選択」はすでに小売業の「賛歌」となっています。スーパーマーケットは「種類殺し屋」と呼ばれることが好きです。しかし、低価格競争戦略を採用するのと同じように、製品がそろっていることを差別化競争戦略としての問題は、競争相手が同じ策略を採用することを阻止できないことです。

加法と減法の戦略的選択の後、もう一つの問題が浮上し始めました。あなたは十分な資源と優勢を持って焦点を合わせた領域をコントロールしなければなりません。「その中で、価格決定権は重要です。このために、国美オンライン部分の自営プラットフォームは今後重点的に我々がサプライチェーンの製品を把握し、極致を達成できるように作ります。」牟貴さんによると、これは現在の国美の包囲ルートで、家電は国美オンラインの核心品目と見なされています。他の種類の国美オンラインは依然として開拓され、積極的に準備されています。

明らかに、大きな全道路はこの時の国美オンラインには適用されません。計画全体では、「家電の王」になるつもりですが、これは一蹴でできることではありません。「現在の販売規模から見ると、家電の王ではない。しかし、家電の能力から見れば、家電の王になるはずです」牟貴先はこの点をよく知っています。この中の家電の能力は商品の購買能力、家電品の豊富さ、価格競争力、物流サービスなどを含みます。

そのため、まず国美オンラインは国美集団と商品の購買環節を通じて、集団のサプライチェーンの能力を借りて、購買において、国美オンラインは2012年からサプライヤーとの取引方式を変えました。「以前の経営方式はサプライヤーが何をしていましたか？私たちは何を売りますか？小売価格、注文はサプライヤーが管理し、在庫はサプライヤーが責任を負う。小売業者の役割は「不動産の場所」のようで、競争力はサプライヤーによって左右される。国美電器の王俊洲総裁は「取引方式を変えた後、国美はOEM、ODM、ワンステップの価格、一手販売の買い取り、逆注文などの採売パターンを取った」と話しています。

実は、電商時代には、国美と家電大手の関係がより深くなりました。2014年2月初めに、グリコ電気[3.64%資金研報]の董明珠理事長が国美に視察に来た。1週間後には、米国の中核管理チームと全国支社の社長がグレイ電気本社を訪問して勉強しています。「両社の社内では相互学習が行われており、双方の本部レベルを除き、具体的には各社間で全面的にドッキングが行われている」国美オンラインマーケティング副総裁の黄向平氏によると、「格力と国美のビザは80億元を突破した。私たちは以前はオンラインとオフラインの資源統合に不足していましたが、今後は全面的にグリコと協力して、自分の強みを利用して、一手販売を買うことができます。また、このような深度戦略提携には、国美の消費者に対する研究に基づいて、格力はもっぱら国美向けのエアコンをカスタマイズすることも含まれています。

将来の国美オンラインは、大手家電メーカーとの提携モデルが非常に多様である。その中で、深い提携は、ビッグデータに基づく逆注文モード、すなわち国美オンラインはメーカーにビッグデータを提供し、メーカーデータを統合し、メーカーに対して深化した製品オーダーメイド方式を提出し、家電業界で一般的に存在する消費者から80%の時間をかけて20%の機能を使う問題がある。今年の初めに、国美オンラインはもう一つの家電大手のハイアールと30億元の人民元までの一手販売提携を締結しました。値札価格を含むハイアール電気製品は消費者の個人化の需要に基づいてカスタマイズされた製品です。現在、3ヶ月以上の統合作業を経て、双方の協力はより深い段階に入りました。

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「一線で消費者のニーズを理解し、彼らがどのような規格や機能を持つ製品や受け入れられる価格を選ぶ傾向があるかを知っています。この価格によって逆に世界規模の購買を行い、価格性能比の最適な原材料を探して、研究開発設計と生産を行います。」王俊洲氏は「実は、市場価格はメーカーや小売企業によって決まるのではなく、最終的には消費者によって決まるのです。この道理を理解して、小売企業は利潤を拡大したいなら、効率を上げて調達コストをコントロールすることしかできません。これも国美が産業チェーンに伸びる背後のロジックです。」

明らかに、大データ解析に基づく定化製品は、大エレクトビジネスプラットフォーム全体のトレンド製品の一つとなっている。国美オンラインの更に重要な競争の分銅はどのようにユーザー体験、サプライチェーン、物流、モバイル接続及びレイアウトO 2 Oなどの5つの戦略に基づいて徹底的に実行していくかにあります。例えば物流において、国美オンラインは3月に発動した地域戦争の切り札の一つは北京地区で「一日三送」を発売して、未来のこのモデルはさらに深圳、上海などの都市に普及されます。

　　レイアウトO 2 O

「どんなに規模が大きいとしても、1千億か1兆かは生きていることが固然だ」これは牟貴先の生存ロジックです。彼は、自分が国美の十数年の職業生活の中でかつて多輪前の舞台裏の役の変化を経験したことがあると率直に言います。その最大の違いは、細部に対する感知にある。フロントの仕事は市場と業界の発展趨勢を十分に研究するだけでなく、消費過程、消費体験環節を鋭敏に観察し把握する必要があります。また、会社の発展方向とキーポイントに対する把握と判断、チーム運営の細部に対して高い感度を保つ必要があります。

国美の電子商戦は1987年の誕生以来、最も困難な時期の一つと言えます。実は、早くも2005年に、国美は水の電気商の業務を試験することを始めて、そして2010年にクーバーネットを買い付けて、“双ブランド＋双モード”の電気商の発展戦略を推進します。2012年末、国美電子商取引所の統合旗が正式にスタートし、クーバーネットと国美ネットショッピングセンターはバックグランドのデータドッキングと統合を行い、これまでの「ダブルシステム＋ダブルブランド」が「シングルシステム＋ダブルブランド」となり、国美オンラインとして統一されました。これは国美の「電気除去」戦略の正式な開始を意味しています。

しかし、この時の国美の直面する競争環境はすでに米（国美）、蘇（蘇寧）だけが覇権を争う寡占な時代ではありません。この電気商企業が伝統小売業に猛烈に衝撃を与え、全世界の家電チェーンの大鰐ベスト・バイも風雨不況の時代を経験しています。

2013年5月に就任して以来、牟貴が先に国美オンラインを掌握した後の主な仕事はサプライチェーンの整合です。彼は例を挙げて、上流で、サプライヤーは一番二つのことを心配しています。第一は注文をしないこと、第二は注文書を出してもお金をくれないことです。そこで、国美オンラインは財務上から提出して、パートナーに確定性をあげます。注文書はいくらでいいですか？いつ決済すると言いますか？このようにすると短期的に見ても、国美オンラインは損をすることになりますが、長期的には良性の循環が形成されます。下流では、国美オンラインはユーザー向けの60個の重要な体験ノードを決定し、逐条改善している。今一番足りないのはプロダクトマネージャーつまり、完璧な製品のインタラクティブページを設計し、取引プロセスをより簡単にする人材です。そのユーザーたちが見えないバックグランドラインの下での操作能力こそが、ビジネスサイトの生き残りの道だからです。国美オンラインのある内部の人は言います。

今年、国美は「全チャネル小売業者」の発展戦略を確定しました。蘇寧の全面的な転換O 2 O、オンラインラインの下で同価格の戦略と違って、国美はO 2 M戦略、すなわちofline（オフラインの実体店）＋オンライン（オンラインの電気商）＋mo-bile（モバイル端末）の全チャネル運営モードを採用しました。しかし、国美は自分のオフラインの店舗とエレクトビジネスのプラットフォームだけではなく、外部の会社と協力します。O 2 Oを深化させるには、国美は内外協力の方式で行われる。内部から、国美有線で1600軒近くの店舗を運営しています。製品とサプライチェーンの開通、物流の開通、会員の打通し、情報と流量を含めて、お支払いと資金の開通が必要です。外部のO 2 Oでは、大手企業数社と提携し、O 2 Oレイアウトを行っています。

例えば、ルート国美の店舗を除いて、国美は百貨店、地方チェーンと協力します。過去2年間、スーパーや百貨店の家電量販が落ち込んでいることが、米国との提携の可能性を示しています。現在、国美はそれぞれ浙江、広州、武漢の百貨店と協力しています。オンラインチャネルでは、国美オンライン自営業務、国美オンラインプラットフォーム業務を除き、将来的には他のプラットフォーム型エレクトビジネスとの提携を徐々に強化する。以前、国美はオンラインで天猫、ダダネットに入りました。「将来的には、他の多品目サイトとの電気製品協力を排除しない」牟貴さんが先に漏れました。

明らかに、国美オンラインはレイアウトを加速しました。しかし、将来の電気商圏の競争はますます厳しくなるに違いない。特にインターネットの寡黙が重なっている時代である。現在、私達が直面している最大の挑戦は主に3点にあります。一つはどうやって踏み切りの準備が完了した後にジャンプ動作を完成しますか？二つはどうやってモバイル接続を迎えますか？今のモバイル注文はすでに20%以上を占めましたが、今年は重点的に推進し、PCとモバイル端末が三位一体となる消費者をめぐる構造を形成します。牟貴先に言う。