民間企業の経営革新20年

「オコンは中国民間企業の革新の模範だ」――著名な経済学者・費孝通語7月24日、オコングループの役員60人以上が、丸10日間をかけて全国34の支社に現地調査に行った後、風光明媚な千島湖畔に集まり、年に一度の「思考週間」活動を開始し、再び会社の未来発展戦略の頭脳嵐を巻き起こした。「『思考週間』はオコンの『廬山会議』であり、私たちはすでに8年も堅持しており、毎年テーマと形式が異なっている」と、「世界靴王」オコングループの王振滔総裁は興味津々に語った。「チャンスは大胆に働く人だけを大切にし、企業が発展し、革新するには『思考の翼を生み出さなければならない』、思考の力は無限である」。わずか20年で、オコンは3万元、7、8人の労働者からスタートし、現在の従業員は20000人余り、年間生産量は1000万足、生産額は30億元を超える全国民営トップ100企業に発展した。この飛躍的な発展の過程について、王振滔氏は、オコンの20年は、企業内部管理が絶えず突破し、革新し続ける20年であり、家庭的管理から現代企業管理、国際化管理に転換する20年であると考えている。 家族管理の枠から抜け出すことを切望する多くの民間企業と同様に、家族構成員はオコンの初期段階で非常に重要な役割を果たしているが、規模が拡大するにつれて、家庭的な管理の弊害が現れてきた。長い間、王振滔は家族の紛争を調停する些細なことに陥り、正真正銘の「消防士」となり、他を顧みる暇もなかった。「私がこの企業を経営しているのはいったい何のためなのか。家族みんなにいい暮らしをさせたいと思っているのではないか。しかし今は生活がよくなったのに、家族が騒いでいるのに、私が苦労してこの企業をやっても、何の意味があるのだろうか」。当時、極度の矛盾に陥っていた王振滔はよく自分に問いかけた。彼がためらっていた時、温州業界を驚かせたことがあった。当時、温州の有名な靴製造企業が突然倒産したが、温州最大の靴製造企業だった。企業が倒産する2年前、王振滔はその企業の社長と家族企業の問題について話し合ったことがある。彼は理事長で、息子は社長で、婿は副社長で、夫人は財務社長で、企業の中の家族の矛盾をどのように処理するかについて話していた時、その社長は「みんな家族なのに、本当にけんかにならないのか」と笑った。息子と婿は誰にも不服で、本当にけんかを始めて、管理がめちゃくちゃになって、企業は急速に衰退に向かった。このことは王振滔を深く震撼させ、大きな抵抗を突き破り、企業内部で大刀を振るって改革し、家族企業の管理上の弊害を打破する決心を促し、後に業界で美談となった「生食」の宴と「杯酒釈兵権」が現れた。1994年、王振滔の多くの親戚が会社を離れ、経営者から単純な株主になり、株主所有権は企業経営管理権と分離し、血縁関係は企業の発展を阻害せず、オコンのさらなる発展拡大のために堅固な基礎を築いた。 絶えず突破して現代管理の道を歩む家族管理問題が解決した後、内部管理をさらに規範化し、管理レベルと効率を高め、管理の粗放型から精細化への転換を促すため、オコングループは徐々に先進的で完全な管理制度と雇用メカニズムを制定した。業績考課メカニズムを全面的に導入し、全従業員に対して職務責任を明確にし、定員を定職にし、指標を数量化し、厳格な考課を行い、結果は個人の収入と直接結びつき、効果的に従業員の仕事効率を高めた。同時に、オコングループは管理モデルと管理理念の面で、絶えず創造的な管理変革を行っている。1995年、資源をさらに統合し、現代企業制度の確立を加速させ、内部管理体制の改革を絶えず深化させるため、王振滔は10社以上の企業を成功裏に運営し、奥康グループ有限会社を設立した。1997年、オコンはまた国家工商局に全国無区域グループとして認可され、業界を越え、地域を越え、多元化発展の新たな枠組みをちくじ形成し、企業の全国進出をさらに推進し、強く大きくした。現在、オコンは靴製造を主業とし、商業不動産、生物製品などの分野に進出し、国内外の18の子会社と事業部を管轄している。1998年、市場競争の激化に伴い、王振滔はまた時勢を見て、フランチャイズ経営モデルを導入し、大胆にチェーン専売を導入した。年1月、初のオコンチェーン専門店であり、中国革靴業の初のチェーン専門店でもあり、浙江永嘉県上塘鎮に正式に登場した。星の火は、すでに燎原の勢いとなり、現在では5000近くのチェーン専門店が江南北に広がっている。このような「創造的な変革」の下でこそ、オコンのすべては静かに変化している。 知者善任が人材戦略の高地を占領する「血縁障害を突破しましたが、2001年当時は会社員の80%は温州出身で、出勤は温州語で、8時に出勤して9時半に着いて、出勤時に寝るなどの現象は普通でした。今では会社の管理職の90%は地方から採用されており、会社では、北京大学、清華大学、浙大学などの名門校の卒業生があなたと肩を拭いて渡れば不思議ではありません」オコン人的資源センターの江興華総監はこの話をした時、その後の変化の大きさを映したいというより、オコンの当初の起点の低さを注意していた。2007年1月、1千万を投入し、2年近く準備していたオコン大学が正式に設立された。これは現在の中国製靴業界で唯一の企業大学でもある。現在、第2期MBAクラスが終了し、張維迎、梁小民、于丹などの著名な専門家、学者が相次いで招かれて奥康大学の教壇に立っている。「奥康大学は奥康の魂であり、奥康発展の中で色濃く描かれている」「私たちは北京大学、人民代表大会、ひいては外国の教授を奥康大学に兼任教授として招き、彼らの専門的な目で奥康に注目してもらう。これは奥康エリートの自己向上の必要であり、企業がさらに強くなり、国際的に進むための必修科目である」。オコン大学の執行総長を兼任する江興華氏は、「修士博士であっても、将来はオコン大学の訓練を経て、技能、態度、チームを育成しなければならない」と述べた。合わない人はいない、合わない位置しかない。持ち回り制はオコンの重要な持ち場の人材備蓄計画の重要な措置である。見張り番は奇才を出し、奇績を出した。現在、奥康グループ重慶火紅鳥靴業有限公司の郭勇社長は、この採用メカニズムの典型である。生産部マネージャーからHR部門マネージャー、マーケティング会社の物流部門マネージャー、開発部マネージャーまで、豊富な経験が彼を生産を理解し、人事、マーケティングを理解する複合的な人材にした。2006年、同子会社の社長に就任した後、内部の姿は一新され、販売実績は前年より3倍になった。 「情報反貪欲」高速道路の建設管理長年の発展を経て、オコンはすでに規模を備えているが、大企業の通弊も徐々に現れてきた。上情下達、下情上達の速度は比較的に遅くて、情報の疎通ルートは滞りがなくて、実行力は強くなくて、管理層のタイムリーで正確な決定に対して阻害をもたらします。2000年、オコンはある市場調査の時、子会社の倉庫に買い占められ、すでに売れ残りになっている製品の総額が4、5千万元に達したことを発見した。さらに深刻なのは、これらの売れ残り商品について、子会社の管理者は知らなかった。会社に大きな経営リスクをもたらす。このような情報歪みに対して、オコングループの王振滔会長はイメージ的にそれを「情報汚職」と呼んでいる：このような能動的または受動的な情報汚職は現金汚職よりも強い。もし彼の情報があなたに教えなかったり、後で教えてくれたりすると、多くのタイミングを逃すからだ。内部管理の現状に対する認識は、王振滔に情報のフィードバックが滞っているという基礎管理の難題を根本的に解決することを決意させた。2001年、オコンは中国最大のソフトウェアメーカーの1つである用友公司と協力し、ERPソフトウェアネットワークの流通から着手し、「情報反貪欲」の長期戦の第1弾を打った。　数年の改造を経て、現在の情報化応用は財務、生産、経営、製品品質、物流、上流サプライヤー、下流ディストリビュータ、顧客及びパートナーなどの管理モジュールをカバーし、基本的に情報共有、事務自動化、管理制御一体化、マーケティングネットワーク情報化を実現し、情報の迅速な共有の目的を達成した。「現在、全国31の省クラス支社、2000以上の専門店、3000以上のマーケティングサイトで、各販売所が刻々とどんなスタイルの靴を売っているのか、私はいつでもどこでもはっきり見ることができます」と、オコングループ情報センターの肖忠ディレクターは言う。「各級の業務責任者は、地域内のすべての在庫商品の分布、売掛金、返品、商品の販売動向などの状況を把握することもでき、これにより、販売段階ごとに効果的に監視し、情報の損傷と情報の汚職を減らすことができる」。 「外脳」を活用した国際競争の幕開け「速い魚は遅い魚を食べる」、スピードを追求する市場経済の時代に、民間企業の発展、そして国際化の道を模索し、一人の力だけでは、その過程は比較的長く、現実的ではない。この点では、オコングループにも独自の理念があります：管理革新は企業の国際化への鍵であり、知恵の仕組みは開かなければならない。これについて、王振滔氏は、「知恵構造とは、企業の意思決定が外部からの知恵の源を吸収するのに優れているかどうかを意味し、奥康氏は知恵の蓄積を通じて、企業の着実な発展に適した新しい考え方、新しいルートを徐々に探してきた」と説明した。実際、ここ数年来、オコンは「外脳」を借りて、機構の改革とプロセスの整理を試み、内部管理の突破を求めてきた。2002年、オコンの規模は急激に拡大し、多ブランド経営段階にも入り始め、外部靴小売端末、ルート競争はますます激しくなり、会社のさらなる発展は大きなボトルネックに直面した。そのため、会社は毅然として北京北京大学縦横管理コンサルティング会社を導入し、組織発展モデルと組織構造設計の再計画に対して、内部管理をさらに整理し、飛躍的な発展を促進するために堅固な基礎を築いた。2006年、時勢を審査し、国際銘略遠迅などの国内有名コンサルティング会社を導入し、会社の組織構造を再調整し、内部改革を推進し、グループ会社の計画、監視、サービスの機能を強化し、グループの管理モードは徐々に操作管理から戦略管理に転換した。2007年には、世界最大規模の戦略管理コンサルティング会社の1つであるコルニ社とグローバルパートナー契約を正式に締結し、新たな変革と向上を迎えた。協議によると、コルニ氏はオコンの管理体制及び今後5年間の発展戦略計画について全面的な診断と脈を作成し、靴業戦略の制定と企業管理モデルの設置、オコンの核心競争力、5年間のビジョンと戦略の重視、本部の位置づけと職能の確定、新管理モデルと組織構造下の管理プロセスの明確化などを含む。今回のグローバル戦略連盟について、王振滔氏は「3つの需要」で彼の真の意図を表現した：グローバル管理顧問を導入することは、奥康自身の内部管理発展の需要であり、奥康が国内市場から国際市場へ自然に延びる需要であり、奥康が製品、ブランド経営から資本経営へ転換する需要である。また、多くの専門家も、オコンがマーケティングチャネルの変革から管理の国際化の変革に迅速に移行し、管理レベルの国際化のパスを効果的に短縮できることを示しており、その実質は靴業界の製造、設計、マーケティング端末の競争から資本市場、国際市場への全面的な競争の序幕を開いたことであり、意義深いと述べている。 20年来、オコングループはホームワークショップから株式協力、現代企業制度の構築、管理の国際化変革まで、何度も鳳凰涅槃式の向上を実現してきた。20年来、オコンの管理革新実践は、オコンの飛躍的な大発展を目撃し、また