ユニクロは「収める」戦略で市場を勝ち取る

戦場：ここには業界全体の惨憺たる相場があるだけでなく、必死の戦いがあり、さらにラインアップとラインダウンの間の葛藤と矛盾があり、インターネットが刺激したに服を着せる企業の全面的な競争は、一時は風声が高く、草木が兵を尽くした。

兵法：「勝者は不可、守也、勝者は可、攻也」放は即「攻」、収は即「守」、ユニクロは終始進退有度を維持し、技術が強すぎることに頼っている。勝利は人の心を惑わすことができて、自分に注目することができて、勝敗ではなくて、やっと絶えず前に進むことができます。

多くのチェーン経営のファッション会社が一世を風靡した事業のピークから急速に倒産したのは、拡張速度の問題ではなく、商品の品質の問題ではなく、効果的な経営システムの構築に問題があった。また、ネット直販と伝統的な店舗間の衝突は、どの経営者にとっても魚と熊の手の選択であるため、企業は新しい機会を把握しながら伝統的な店舗や通路の再構築・アップグレードをしっかりと行う必要があります。このとき、ユニクロ言わざるを得ない典型だ。

製品制御と放電量

ユニクロはOEM地の合理的な選択と移転、およびアパレル生産の制限と放電量を通じて、コストの管理とリードを実現する、「匠工程」を通じて製品品質の管理と制御を実現する。

GAP、ZARAなどの競合他社は何千もの協力工場を持っているが、ユニクロは70以上しかない。基本モデルの相対的なファッションにとって、最大の特徴は個性化を捨て、比較的制御可能な品目の数量を実現し、品目の数量が制御される前提の下で、協力工場の数量は効果的に制御され、管理コストを下げた、同時に、生産コストを下げ続け、協力メーカーに対する制御力を高めるために、ユニクロは一般的に1つの工場を指定して1つまたは少数の品目を生産し、これにより協力工場と長期供給協定を締結し、量産の効果を実現することができ、協力リスクを減らし、さらに購入、生産、物流などのサプライチェーンコストを分担することができる。

中国の人件費、生地コストの年々の上昇と人民元相場の増加により、ユニクロは2006年から1/3近くの生産能力をベトナムなどの他の地域に徐々にシフトしてきた。

ユニクロは、日本国内で数十年の勤続年数を持つ既製服生産者を組織して中国の工場に指導生産に赴き、出張ではなく常駐している。これもユニクロの「匠工程」であり、庶民の価格で製品の品質競争力を高めることを期待している。ユニクロのこのアプローチにより、協力工場は日本と同じ生産プロセスと生産方式を採用し、製品の品質を効果的に向上させ、生産過程での各種損失を低減した。

タワーの位置決め

顧客ピラミッド理論によると、2つの側面から見ると、まず市場容量から見ると、ターキーは間違いなく最大の市場であるが、利益の観点から見ると、ターキーは最もマッチングしにくい市場であり、製品のプレミアム空間は低いが、同時に敷居が低いため、競争はコストと価格の原始的な競争に焦点を当てている。タッキー市場をうまく運営するには、十分なユーザーと購入意欲のある潜在ユーザーを蓄積しなければならず、規模化がなければ利益を持続する可能性はありません。

ユニクロ創業者の柳井正氏はアパレル業界必然的に規模の強い効果のある業界であり、企業が大きな発展を遂げるには、必ず大きな市場に向けなければならない。小さくて美しいことは存在しにくいため、柳井は一時的な流行を追い求めず、国民の末端からの需要を満たすことに努めている。彼は自分を民衆というブランドに位置づけ、誰でも利用できる日常的なスタイルを目指しており、基礎となっているに服を着せる、そして基礎は必需品であり、安定して規模の発展条件を備えた衣料品の細分化市場である。

このような位置づけの考え方は2点から来るべきで、まず自分自身の既存のユーザーに対する買い物習慣の観察と研究に由来する。当時のユニクロは、低価格のカジュアルウェアを販売することをスローガンに、アメリカンな経営スタイルで、多くの話題を作った。次に、規模化のニーズに由来するはずです。

平価消費類の産業参入の敷居は低く、業界はもちろん、各小売端末や平価ブランドは最初から消費者を誘致し、競争に参加する手段として価格を用いてきたが、規模化が実現できなければ、必然的に参入者が増えるにつれて、企業経営規模が圧迫されて利益から損失に変わり、最終的に倒産する。

単品革新

短期的なブランド効果と長期的に企業ブランドに与える付加的な効果は、計算しにくい成功した製品です。簡単に言えば、それは会社のブランドに魂を持たせ、自主的な伝播を形成させ、効果的に会社の高品質、低価格のブランドイメージを伝えることができます。

単品の成功の利点はブランド付加価値のほかに、1つの会社の販売実績を長時間支えることができるという最も現実的な意味を持っている。ユニクロが1998年にラインアップしたFleeceは、単品で1999年秋冬に800万枚の販売量と15億円を超える売上高に貢献し、1998年から2002年にかけて販売の勢いを続け、ユニクロとFleeceはお互いの代名詞となった。Fleeceは1998年以前から登場しており、快適性は疑いの余地がないが、ユニクロは経営手段を通じて5000円から消費者が受け入れたい1900円に価格を下げた。このような成功は、4 Pから4 Cへの理念転換の過程を目撃し、製品そのものではなく消費者のニーズに注目することができる。価格ではなく、そのために支払いたい消費者のコストに注目し、シリーズの連鎖効果を生み出しています。

しかし、単品の神話の最大の欠点も明らかで、まず一定のライフサイクルがあり、次に再現性が悪いか不確定で、これは企業の売上高と利益の上で明らかな起伏をもたらし、長期的には企業の健全な発展に不利である。

デザインは価格よりも拒否しにくい誘惑であり、企業がどの地域でも純粋な価格競争に陥るのを避けるとともに、市場情報の収集と関連研究開発をより効果的に行うために、ユニクロは世界4大規模な資金を投入している服装の都東京、ニューヨーク、ミラノ、ロンドンには、企業の優れた単品開発の継続性を強化するための独自のスタジオが相次いで設立されています。

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位置ずれ競争

ユニクロの立場から見ると、一時はZARAやH&Mなどのワニと遭遇し、ユニクロの平価戦略への執着はZARAとH&Mとの戦いを避け、一連の市場戦略を通じて海外市場で競争相手をリードしていくことになった。もちろん、ユニクロが競争に参加する前提は、規模化の初歩的な実現、位置ずれの位置づけ、会社戦略への堅持である。

競争に参加する基本的な前提は規模であり、規模は単品コスト制御の基本的な前提であり、サプライチェーン制御力と安定性の基本的な前提でもある。

ズレがライバルを減らす、H&MとZARAの位置づけとはファストファッション、強調したのはデザインで、毎年のデザインは万を超えて、彼らはファッションを売って、ユニクロの規模化の効果がだんだん大きくなるにつれて、ユニクロは端末の能力を借りて盲目的に品数を拡張していないで、始終初期の位置付けを堅持してやっと多端競争によるリスクを効果的に避けた。

短期的な利益と長期的な発展の矛盾、これは多くの企業を悩ます典型的な矛盾であり、製品の面だけでなく、ルートの企業誘致、ルート管理とサポートの一環ではさらにそうであり、企業は迅速な出荷と配置のために、長期的には端末の導入をより重視する傾向があり、心を静めて最初の端末のサポートを行うのではなく、独自の利益モデルや考え方を構築します。

収容結合

支店を閉鎖することはタブーではなく、スイッチを結合し、事前に公表し、店長たちにいつでも憂患意識を保つよう促すことを目的としている。ある支店が常に守備状態であれば、閉店まで遠くない。開設しながら、閉鎖するのがユニクロ初の経営モデルだ。

2005年に危機に見舞われた時、ユニクロの最も重要な問題は急速に成長している店舗を解決することであり、初歩的な規模化経営を実現した後に「間に合わせ」の大企業病、特に人の経営理念は、顕著な収益低下が現れ、従業員の理念と態度に問題が生じ、部門を超えた協力にもひびが入り始め、消費量は徐々に始まっていることが明らかになった。

中国では、商超、代理店、直営店、加盟店、工場店などの異なるチャネルタイプの下でどのように出店、誘致、チャネル管理を行い、端末の経営成績を保証するかが重要である。スイッチ店は同時に通常の出店手段として実行され、目標の1つは店舗の単位坪当たりの効果を保証することであり、店舗の数と効率は規模の基礎である。

SPA+ECRモデル、サプライチェーン掌握下の効率

SPAの定義は、自社ブランド専門小売業者であり、一般的には、自社で設計し、自社で製造し、自社で価格を設定した商品を、自社モールを通じて顧客に自社で販売する専門店を指す。

SPAの産業チェーン全体は一般に1社で統一的に制御され、品質を保証した上で効果的にコスト制御を行うことができるが、チェーン上の各介入業者にリスクが分散していないため、チェーン事業者のコストリスクが高すぎることになる。

ユニクロがSPAに転換し、注目しているのは工場が消費者に直接直面する平坦化ルートモデルで、これにより流通段階が少なく、顧客コストが低く、平価路線をよりよく貫徹することができる。同時に店舗は市場情報を迅速かつ効果的に第一時間に工場にフィードバックし、工場製品の生産構造をタイムリーに調整することができ、多層ルートの反映が遅すぎる問題を回避し、ベストセラー製品の市場供給を効果的に保障することができる。

チャネルの平坦化をタイムリーに実現し、効率的なサプライチェーン管理方式を導入することは、ユニクロの平民化定価と規模化発展の基礎であり、コア競争力の重要な構成でもある。業界がますます激しくなる価格競争に直面する時、これは規模化企業が備えなければならない基本的な功である。

一般的に、ディーラーや代理店はブランド業者やメーカーの、彼らは代理店の役割にすぎない。代理店としては、損失リスクは大きくありません。このモデルには健康的な返品メカニズムがありますが、商品の仕入れコストは基本的に制御できないため、通路役としてのユニクロは受動的に経営されていました。当時はほとんどの店やデパートがそうでした。他のアパレル企業にとっては、仕入れコストの問題を解決できず、庶民の定価戦略や規模化の考え方に大きな制約があるため、最も頭が痛い。

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この時、生産と販売のより緊密な結合があり、ユニクロが1級ディーラーの役割から商社バイヤーの役割に転換することを促した。最も直接的な変化は、協力がメーカーのコントロールから商社の相対的なコントロールに転換することを初歩的に促し、大量の在庫を自ら処分するリスクに直面しているが、定価とデザインの主導権を初歩的に掌握したことである。

しかし、1つのビジネスモデルだけでは十分ではありません。この新しいビジネスモデルを効率的に、効果的に最大にするには、次の問題に直面する必要があります。

この時必要なのは欧米の食品業界で慣用されているECRであり、つまり有効な顧客の反応であり、これはサプライチェーン管理戦略であり、目的はより迅速に流通を実現することである。現在の研究により、ECRの運用は以下のような効果を実現することができ、ブランドやメーカーにとって売上高は5.3%増加し、製造費用は2.3%減少し、販売費用は1.1%減少し、倉庫保管費用は1.3%減少し、総利益は5.5%増加した。一方、ディーラーの売上高は5.4%増加し、粗利は3.4%増加し、倉庫保管費用は5.9%減少し、平均在庫は13.1%減少し、平方メートル当たりの売上高は5.3%増加した。

ECRの核心は顧客指向型の小売モデルを構築し、データ研究を通じて、ターゲット層を確定して業務または品目のカスタマイズの組み合わせを行い、そして相応の市場補助戦略を実施し、情報技術と現代物流技術を利用して規範的なサプライチェーン管理を行い、最大限に需要を満たし、在庫を低減することである。

そしてそのほとんどがアパレル企業採用された管理方法はQR（高速反映）であり、QRの側重点は欠品による影響を取り除くことであり、ユニクロの経営モデルは低品類、高在庫回転率、低利益率であるため、効率とコストは効果的に改善された。

　　アパレル業の消費は経済環境が成熟している地域ほど、M型消費構造を呈しやすく、つまり贅沢品と平価ブランドは売上規模を作りやすく、中間ブランドの競争環境は比較的複雑で独占級のブランドが現れにくい。米国の過去は日本の現在であり、日本の過去は中国の現在であり、これは主に地域経済発展の不均衡と経済そのものの周期性に基づいており、各経済周期環境内の消費需要は地域を問わず類似しているはずであるため、ユニクロがGAPを見ているように、各業界が外部に参考にする必要がある。