ユニクロは九死に一生を得て最善の意思決定を求めた

1991年9月1日、私の狭い鉛筆型ビル4階のオフィスで、私はここに集まっている会社の本社従業員たちに大声で宣言した。「今日から社名を『小郡商事』から『FAST RETAILING（ファーストリテイリング）』に変更し、ユニクロは全国のチェーンを本格的に展開し、毎年30店を開き、3年後には100店に達し、できるだけ早く会社の上場目標を実現する」。

この目標が失敗すると、会社は倒産するかもしれないが、その時は最高の拡張機会だった。

拡張の衝動

上場の過程は些細で焦りましたが、私たちは驚きも危険もなく乗り越えてきました。1994年12月に広島証券取引所に上場した後、私たちの拡張の衝動はより切迫しており、より自信に満ちています。

まず、補強のために商品デザインと情報収集、米国ニューヨークに100%子会社「イメージニューヨーク社」を設立しました。

私たちが作りたい生産チェーンモデルは、ニューヨークでファッション情報を収集して商品企画を行い、大阪の商品設計事務所や山口の本社で新商品の具体的な設計を行い、中国など海外メーカーに加工生産を委託することです。しかし1995年の初秋、ニューヨークの子会社が手がけた商品が市場に投入されたが、全滅の惨事に見舞われた。市場は色が鮮やかではないモノトーンを受け入れていないからだ。後で原因を分析すると、ニューヨーク、大阪、山口本社の担当者の間で、うまくコミュニケーションが取れていなかったからだ。そこで1996年11月、東京に商品設計事務所を設立した。こうして、商品企画の仕事をニューヨーク、東京、大阪、山口の4カ所に分散させた。しかし、実際の操作では、4つの場所で情報の円滑な交換と共有がさらに困難になっています。このような組織構造の試みは通用せず、東京に商品開発の一体化メカニズムを設けなければならないことに気づいた。そこで、設立3年半のニューヨーク子会社の解散を発表した。

続いて、1996年10月、東京の子供服会社（VM社）の株式の85%を出資して買い取って、「ユニクロ」の傘下に収めた。この会社の子供向け商品は非常に競争力があり、VJという会社から分離され、経営者も同じ会社から出てきた。しかし、VM社が独自の商標権を取得すると、VJ社との関係は微妙になる。特にVM社が他の新ブランドの発売を発表した後、VJ社はVM社を裁判所に訴え、不正競争防止法の商標使用条項に違反したと告発した。

このことに対して、私たちは自分で責任を負うしかない。当時、私たちは「法的には問題ない」と思っていたからだ。加えて、VM社自体の損益構造は改善されておらず、連続赤字となっています。最終的には、出資による買収から8カ月後に、商標管理のみを残した所有権会社を除き、VM社の全店舗を閉鎖し、清算を実施しました。今回の失敗から、ユニクロ自身が企画した商品が他人のブランドを掲げていることに気づきました（支払いはブランド使用料）市場への運用モデルは、もはや通用しない。

また、スポーツカジュアル専門店を開く考えが芽生えました。ユニクロはカジュアルな服を作っているので、スポーツウェアに近いが、ユニクロが輸入した服や国際ブランドを借りて作ったものでもに服を着せるあ、スポーツウェアも売れていません。スポーツウェアとカジュアルウェアには厳密な区分や境界がない以上、普段着ているスポーツウェアをまとめてカジュアルウェアとして売ってもいいのではないでしょうか。そこで、私たちは「SPOQLO」という新業態の店をオープンしました。その後、私たちは家庭用カジュアルウェアを専門に扱う店をオープンし、「FAMIQLO」と名付けました。

1年ほどの準備を経て、1997年10月には「SPOQLO」と「FAMIQLO」がそれぞれ9店ずつ発売された。しかし、「SPOQLO」が17店舗、「FAMIQLO」が18店舗になったとき、私たちはまたこのような店舗を閉鎖せざるを得なかった。失敗の原因は、一方で、このような業態の店が経営している商品と元のユニクロ商品との位置づけがはっきりしていないこと、一方で、これらのショップの品揃えや数を優先的に確保するためには、ユニクロの商品を集めなければならず、逆にユニクロの店舗では欠品やコード切れが発生することがある。お客様の立場から見ると、ユニクロの店舗で買えるはずの商品が、今は3店舗も走るので、かえって不便になっています。

こうして、新しいビジネスの試みは失敗続きだった。もちろん、多くのことをしないと、何が起こっているのか分からない。

保守的な悩み

ユニクロの真の成功は薄いスエードの販売から始まった。1998年、私たちは昔の人々を登山服や趣味の特殊な服として、誰でも買える価格で大衆的な商品にし、急速にブームを巻き起こし、ユニクロも知られていないことから知られています。

しかし、3年連続の薄手のセーターが売れている相場では、他の商品の連帯販売も相乗効果で恩恵を受けているため、一部の人は商売は簡単で、商品がタイムリーに補充できれば、掛け声なしで売ることができ、店が自動販売機になったようだと勘違いしている。内容よりも形式を重視する人もいて、売れればいい、一俊は百丑を隠すと思っている人もいます。そこで、空論に熱中する人が現れ、大企業から来た人もいて、すべてを一からやり直す気持ちで仕事を始めるべきだったが、元の大企業の慣性的なやり方をもたらし、新しい挑戦を考えなかった。会社は大変革の時期にあるはずなのに、保守主義的な考えが台頭していることに気づいた。

成功を収めることは、保守の始まりを意味する。人々は原状維持を望んできた。だから、成功も硬直化、保守化、形式化、ドラッグ化を生む温床でもある。これはさらなるビジネスの成功にとって非常に不利である。ビジネスとは、時に合わない「どうすれば効果が出るのか」という挑戦と試みの連続である。その意味では、成功はかえってもう一つの階段を上がる邪魔になることがある。

生産段階から言えば、供給が需要に追いつかないため、ずっと追加生産が必要である、販売コーナーでは、店舗が自動販売機になっても、頭を使う必要がなくても売れる。このような状況では、経営者として考えなければならない。現在のすべては薄いセーターの売れ行きによる効果にすぎず、陶酔することはできず、できるだけ早く船の針路を正さなければならない。販売が上昇しても低下しても、冷静な頭を持ち、客観的に市場を分析しなければならない。勝利に惑わされてはいけない。

もちろん、私たちの情勢に対する分析、反省はまだ方向を逸脱してはならず、実際の状況からの分析による意思決定と行動は、大きな傷を引き裂くだけだ。

いずれにしても、どんなに良い宴席でも曲終人散の時があります。薄手のセーターブームはついに幕を閉じ、会社設立以来数回目の停滞期に入った。店頭販売も大幅に落ち込み始め、前年比マイナス成長となった。薄手のセーターに対する審美的疲労が始まっているというよりは、新製品の開発が追いついていないということも、薄手のセーターの成功が「錯覚」をもたらし、次の新たな出発を遅らせていると言えるだろう。

組織が大きくなると、穏当な考えが生まれやすくなります。私自身は小さな企業出身なので、不安定な環境の中で革新や変革を求めてきました。

この現状を打破するためには、新たなベクトルを設け、新たな目標に挑戦しなければならない。この新しいベクトルは、イギリスのロンドンと中国に店を開くことです。

国際化の壁

東証上場をナショナルチームの試合の準優勝に例えるなら、薄いセーターの成功はナショナルチームの優勝であり、次の舞台はオリンピック進出、つまりユニクロは国際市場に進出すべきだ。私の心の目標は、売上高が3000億円に達したら、海外市場に進出することです。目標を達成するのにかかる時間は予想よりずっと早いようなので、「だったら今からやろう」と思っています。だから、私たちはすぐにイギリスのロンドンに子会社を設立しました。

今日、この時期のことを反省していると、当時の自分も狂ったバブルに陥っていたような気がします。国内が成功したからといって、海外に進出できると安易に考えてしまい、日本の成功を海外に持っていってコピーすればいいと思っているのは大間違いです。「形」があっても「神」がなくても、魂がないに等しい。まして過去の「形」を取っても、100%の「形」ではなく、ロンドンの出店がうまくいっていないことは間違いない。

ロンドンに本格出店したのは2001年の9月、つまり現地法人が設立されてから1年近くかかった。ロンドン市内に4店を出店し、その後、英国で21店に拡大したが、赤字が続いている。

そもそも、海外の現地法人は、現地の人を司会に起用しないと仕事ができないと思っていた。そこで知人から地元の人を紹介されました。この人はイギリスの老舗百貨店マーサから来ていて、とても優秀だと言われています。私も面接後はまあまあだと思い、彼を中心に経営陣を組ませました。これが、失敗の始まりです。{page_break}

私たちの目から見れば、彼が作ったチームは非常に保守的で、今思えば、これは実はイギリス文化のせいだ。つまり、経営陣の階層、中間管理職の階層、店長階層、店員階層であり、各階層の限界はかなりはっきりしており、等級は厳しい。互いの間には形のない城壁が設けられている。その結果、本部の部長はその管轄の範囲内で、それぞれが自分の小天地を築き、この小天地を守ってきた。みんなが平等に輪になって天下を取るユニクロ文化とは程遠い。そして私がこの風潮に気づいた時、ロンドンの店舗はすでに病みつきになっており、改革は必行だ。

しかし、英国法人の失敗には、他にも理由がある。

私がイギリスの子会社に指示したのは、「3年間で50店舗を出店する」ことと、「3年間で黒字転換する」ことです。

このような要求自体に問題があり、責任は私にある。2004年末に50店を出すことを実現しようとしたため、結局みんなは店を開くために店を開き、他を顧みずに店の数に向かって行って、盲目的に拡張した。

不動産投資の観点から言えば、高い賃貸料に加え、開店に必要な人件費、内装工事、情報システム、研修訓練などの面で、「効率」と「効果」の判断がなく、いずれにしても50店舗を投資してからのやり方は、全滅を招いた。商売の根本から言えば、投資した事業がいつ報われるかを考えなければならない。50店を開くにしても、まず1店が先に利益を得ることだ。そしてこの利益の仕組みを徐々に他の店に拡大させていく。私たちの錯覚は、50店を出せば自然と利益が出ると思っていたのに、こんなにいいことがあったのか。

失敗を意識したら速やかに修正しなければならない。そのため、規模を圧縮し始め、ロンドン圏以外の店舗は、すべて閉鎖しました。ロンドン市内の、あるいは都心から遠い郊外店は、利益の悪いものはすべて閉鎖されている。その結果、都心部や郊外の利益が見込める5店を除いて閉店した。もちろん、ロンドン市場の研究が全く行き届かなかったことも失敗の重要な原因の一つだ。

このような大失敗を経て、ユニクロの上海出店は、ロンドンのように突進するのではなく、一歩一歩、店を開いて利益を上げてから次の店を再開することになる。高い志を持ち、現実問題に向き合い、基礎を固めて規模を拡大することは、ロンドンの失敗から得た貴重な教訓だ。

一般の人から見れば、私は成功者のように見えるが、私自身はそうは思わない。私が前に言ったように、私が経験したのは「9敗1勝」の人生で、ユニクロは何度も負けて何度も戦ったビジネスをしていますが、私たちはそれだけの失敗の中から、経験と教訓を吸収しました。だから、起業には特別な資質は必要なく、失敗から一歩一歩出てきたのです。肝心な問題は、あなたがすでに「失敗」の判断をした時、あなたは直ちに身を引くことができるかどうかです。この試みが必ず損失をもたらすことを知っている以上、この損失を適時に制止することは最も良い決定であるべきだ。私がこれらの失敗を通じて学んだ貴重な経験は、最初の時間に損失を止め、迅速な全快を求めることが何よりも重要だということです。