速いファッションはファッション業界に更に多くの活力と驚きをもたらします。

金融危機後、

これらはファッションの脈拍を追って、商品の更新頻度が高い、

国内の服装のブランドはこれらの資金が十分で、実力の強い相手が一つ一つの大きな店を自分のそばに置いているのを見て、弱音を吐かないで、多くの本土のブランドが次々に速いファッションの旅に足を踏み入れて、本当のゲームを始めました。

これらのブランドは米邦のME&CITYブランド、ベテランメンズブランドのロモン、凡客誠品、麦考林、太平鳥、阿仕頓、力果、快男韓派服飾、依文が発表したファーストファッションブランドJP・・・有名無名であろうと、アパレル企業はすべて“速いファッション”のモードを楽観視しています。

ギャグをしているのか、それとも人気を得ているのか？「ファストファッション」の名を冠して、見物に来る消費者を引きつけることができるのか？それとも「ファストファッション」の概念を吹聴して人気を博しているのか？

一部の国内ブランドは「外国からのお客さん」がたらい一杯を儲けたら、すぐに「持ってきます」と羨望します。これはかなり危険です。

特に、本当の利益の中身を十分に理解していない人たちは、盲目的に概念を宣伝したり、考えずに自分を「クイックファッション」ブランドにすることを急いだりするのは大間違いです。

彼らは「速い」と「ファッション」に気づいているだけかもしれませんが、自分が本当に「ブランド」らしいのだということを忘れてしまいます。

言い換えれば、ZARAが成功したのは、H&Mが成功したのは、ブランドの基礎とブランド文化が深く、デザインが大衆に認められたから、よく売れたのです。

トークモードはまずブランド関係を通ります。

ユニクロは創業当初、本土の消費者に本格的に受け入れられていなかった。

一部の消費者はユニクロの優良品質と安い価格に店の中に引き付けられますが、彼らは買ったらユニクロの包装袋を捨てて、服をGAPの包装袋に入れます。

これはブランドの問題です。消費者は製品レベルでユニクロを受け入れたかもしれませんが、ブランドレベルではまだ完全に受け入れられていません。

ブランドイメージを高めるために、ユニクロは1998年にイメージチェンジの二大戦略を実施しました。第一に東京の中心地である原宿にユニクロ店を開設しました。

一連の取り組みを通じて、ユニクロのイメージチェンジ戦略は大きな成功を収めました。

このようにして、ユニクロは一歩一歩と日本の消費者に受け入れられ、日本の国民服になります。

2001年のユニクロの売上高は約4000億円で、約80%は本土市場から来ています。

世界的な小売大手の創業初期には、このような経験があります。私たちのブランドはもっと根気が必要です。

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ブランドイメージの形成と建設はとても重要です。

速いファッションの消費モードの下で、消費者は製品に関心を持つ同時に、ブランドの要素をも考慮して、国産ブランドはブランドの上で弱い立場にあって、だから、あれらの速いファッションの領域に入りたい企業にとって、きっと落とし穴を出て行って、ブランドの形成を強化します。

私達はZARAなどのブランドを見ることができます。それらはいつまでも都市の一番にぎやかなところにあります。有名な高級ブランドの店の向かい側や周辺に店を開きます。たとえ家賃が高くてもいいです。

重要なのは、「誰と一緒に立っているのか」というブランドの価値を伝えることによって、最終的に消費者にもたらす感覚は価格が安いということですが、ブランド価値は決して安くはありません。

ファッションとは、「時」が1位なので、「速」はアパレル企業が求めているものです。

急速な現地化の設計力を構築する

現在のファッションモデルの中の核心的要素は国際的なブランドを素早くコピーして流行に従うことです。

考えてみてください。もし私たちのブランドが全部コピーしていたら、最終的にブランド間に個性の差がないということになります。ファッションは何から話せばいいですか？だから、本土ブランドはファッションの速い道の中で、コピーから自分のデザイン力を構築しなければなりません。

それ以外に、製品の設計の上でもっと多くいくつか現地化の要素を考慮するべきで、ひたすら国外のデザインを模倣するのではありません。

海外のデザインをそのままにして、多くは中国人の体型と審美に適しないで、もっと低い市場に入る時、この劣勢はもっと明らかになります。そのため、ローカライズは本土ブランドの勝利の鍵です。

彼らは流行の創造者ではなく、追従者である。

ZARAは200人以上のデザイナーを持ち、H&Mも80人以上のデザイナーを有していると言われています。その機能は各大ファッションウィークと世界の各ファッション都市の一角を行き来し、ファッション情報をキャッチしてデザインを統合し、生産を進めています。

最新のD iorはパリのT型ステージに登場したばかりで、二週間後には北京、上海のZARA店でD iorの最新型の影を持つ製品が見つけられます。価格はD iorの1/10もないかもしれません。

一方、ZARAが毎年高級ファッションブランドに権利侵害費を支払うのとは違って、H&Mが直接に大手デザイナーと提携するのです。

聞いたところによると、今までH&Mが招待したデザイナーはカール・ラゴフィールド、ストラ・マッカートニー、ロバート・キャバリー、マドンナがいます。

「ファストファッション」は基本的に多種類、量が少ない商品戦略をとるので、その製品も消費者の人気スポットとなっています。

効率的に産業チェーン全体をコントロールする

ZARAは産業チェーンの効率的な統合によって大幅にコストを削減しました。製品の革新に頼らず、安価な労働力にも頼らず、高い富を創造しました。

ZARAの成功は、晋江などの企業の成功と同じで、産業チェーン全体をコントロールしているからです。

23万の小売店の前に卸売り、倉庫、運送、注文処理、製造、製品設計などの一環があります。

産業チェーン全体を把握してこそ、定価権をコントロールでき、製品が安くなります。

産業チェーン全体を把握してこそ、製品がファッションになります。

実は、国内のアパレルブランドは大きな市場優勢を持っています。

ある人は統計したことがあります。中国の各二級都市で15店を開き、県レベルの都市で三、四店を開くと、総量は八、九千店に達することができます。

実は、国内のスポーツウェアブランドの端末店舗の数はすでに七、八千に達しました。

海外ブランドが「千店」を計画している時には、国内ブランドはすでに「万店」に進出していると言えます。

したがって、資金と端末は問題ではない。

「クイックファッション」モデルは企業の知識体系と運営能力を試しています。整合、更新能力が不足していると、すぐに「クイックファッション」消費者に捨てられてしまうかもしれません。

中国では、メートルズ・バンウェイとその傘下のME&CITYに代表される多くの本土ブランドが次々と試水を始めている。

今年、米邦が初めて「国民大ブランド」という概念を打ち出したことに興奮した。

未来のトレンドを見ているので、国内のアパレルブランドは完全に自分の“ファストファッション”のモードから出ることができます。すべてのものが海外のパターンに沿って行くわけではありません。」

おわりに

このような市場において、「速いファッション」は全面的な能力を意味しており、消費者志向の鋭敏な把握だけでなく、市場反応の速さを意味しており、管理体制がより前向きで、より効率的で、より敏感で、想像力のある方向に転換することを意味しています。