普通の商品も“玉の玉のようです”になることができます。

大分裂は、関連業務の削減や脱退に関する議論がますます頻繁に行われることを意味します。

企業は定期的に深く分析する必要があります。その全体的な業務の組み合わせは、企業が苦境に陥って自力で抜け出せない前に困難な選択をします。

発掘する

まだ開発されている潜在能力を確定するには、調査の第一の要素として、あるブランド、製品ライン、部門または企業、まだ開発されていない潜在能力がどれぐらいありますか？

例えば、2008年までに、Googleはコア広告市場でまだ潜在力がある。

同社は1998年から2008年にかけての飛躍的な発展を遂げており、多くの企業が依然として伝統的なメディア（たとえば平面メディアやテレビ）に依存して広告宣伝を行っていることを忘れさせている。

Googleが製品とサービスを改善し続けるにつれて、ますます多くの企業がオンライン広告を受け入れるようになりました。Googleも引き続き会社の業務を推進する良い機会を得ました。

一方、コカ・コーラカンパニーのコーラブランドはどれぐらいの持続的な成長空間がありますか？このブランドはすでに世界各地に浸透しています。そして、グローバルと現地企業からの激しい競争に直面しています。これはコカ・コーラカンパニーがその旗艦ブランドを期待できないことを意味しています。

市場の位置付けの潜在能力を高めることは重要です。企業が潜在市場の総シェアを占めていますか？市場に進出する他の分野の難しさはどれぐらいですか？市場の位置付けの可能性と能力を高めるほど、発掘できる潜在能力ももっと大きいです。

ある技術の長期発展の軌跡をグラフにすると、ほとんどいつもある「S」の形に似た動きに従うことが分かります。

つまり、安定していますが、ゆっくりと昇格した後、科学者はある段階で急にこの技術の性能を高める方法を見つけました。しかし、その後、ある技術のボトルネックに遭遇し、技術の向上のスピードは再び遅くなります。

現在の業務の「S」曲線上の位置は、どれぐらいの投資が必要なのかを明らかにしてこそ、技術性能改善のための目標が達成され、市場の位置づけを高める潜在エネルギーが現実的になる。

伝統的な競争戦略は、企業がどの程度有利な市場地位を占めているかを確認するのに役立ち、市場に存在する可能性のある潜在的なチャンスをつかむことができる。

もちろん、いつまでも競争優位が継続するとは思わないでください。そして、重要な点は誰が次の段階で競争優位を持つかを知ることです。

現在の市場で成功的に足場に立つ転覆型企業が多いほど、主流企業の収益性成長の難しさが増してきます。

特に注意が必要なのは、性能を犠牲にしてより低い価格で販売することを意識している企業です。

要するに、市場浸透率が低く、より低いコストで製品とサービスを改善することができます。企業はまだ競争力を維持する資源を持っています。市場にはまだ大きな潜在力があることを示しています。

選択の価値

あるブランド、製品ライン、部門または企業を評価し、他の市場で利益成長を創造できるかどうか。

言い換えれば、このブランド、製品ライン、部門または企業は、他の市場で成長するために、いくつかのユニークな資産を持っていますか？

ウォルマートは潜在的選択性の高い会社の例といえる。

ウォルマートが実施している低コストの運営モデルと広範な小売ネットワークは、他の市場を覆す強力なプラットフォームを提供しています。

歴史的に見て、ウォルマートは相次いで白物家電、アパレル、雑貨などの市場に進出し、企業の大発展を実現しました。

ウォルマートはまた、医療保健と金融サービス分野の競争に参加する機会を探しています。

一方、デルタ航空のような企業は、比較的大きな資源を持っていないので、他の市場に進出するのを助けることができます。

航空分野の長期競争において蓄積された専門技術は、航空市場において畏怖すべき競争相手となりますが、新市場に進出する能力は比較的低いです。

会社の選択的価値の大きさを判断するには、その会社の全資産ポートフォリオ、ブランド価値、技術、イノベーション能力、各種関係などの価値を詳細に計算し、これらの資産が近くの市場に移転できるかどうか、または新たな市場を創造するために使用されるかどうかを評価する必要があります。

評価する時、企業は正確なバランスを保つ必要があります。彼らがどれぐらいの革新力を持っているかを考慮して、革新的な成長分野の開発に実際に使われます。

しかし、ハーバード・ビジネス・スクール教授のハワード・スティーブソンの企業家精神の定義をしっかり覚えなければならない。

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現在の潜在能力が高く、価値が低い場合、企業は十分に彼らの革新潜在能力を開発すべきです。

彼らは既存の製品とサービスを改善することによって、現在の顧客をよりよく誘致し、好き嫌いのある消費者を確立するべきです。

この時のポイントは、どうやって他の市場の競争者よりもっとよくゲームのルールに適応できますか？

過去5年間、Googleはコア検索広告業務において、潜在エネルギー開発モデルを合理的に採用しました。

このモードのコアは、ターゲットをロックする能力を高めるために、様々な方法で検索計算法を改善し、広告在庫量を増やすことです。

こうすれば、会社は広告主からもっと多くのお金をもらい、同時に新しい広告主を発展させることができます。

開発潜在力が低く、選択価値が高く見える場合、企業はどの戦略が最大の潜在能力を持つかを確認するために、積極的に模索し、その後、このような潜在能力を開発するべきです。

探索とは、現在の市場ゲームのルールを変える方法を探して、すでに存在しているが、会社がまだ入っていない市場に業務を拡張したり、新たな成長カテゴリを創造したりすることを意味する。

探索活動は開始段階では通常より緩やかに進み、企業が変革的成長を推進できる戦略を見つけたまでです。

最後に新市場が予想ほど大きくないことを発見したら、企業はどうやってこの業務を終了するかを考えるべきです。

両方の要素が高い場合、企業はそれらの資源を細分化したり、分流したりして、開発活動が探索活動に割り込まないようにする必要があります。逆もまた然りです。

最後に、潜在力と選択価値が比較的低い場合、企業は現金管理、業務閉鎖または販売業務を通じて、現在の活動を合理的に配置しなければならない。

どの投資も業務部門全体の収益水準の向上を図ることを中心にすべきです。

製品の組み合わせを減らす

ある有名な耐久消費財メーカーの傘下のある業務部門は、長年にわたって業績がよくなく、そのために専門的にこの業務部門の製品の組み合わせを分析してきました。

この会社は非常に激しい市場競争環境に直面しています。傘下のブランドは消費者に差別的な価値を提供していないようです。

まず、この製品の種類に対する消費者の見方を理解するために、深い市場調査を行いました。

今回の研究では、会社の今後の維持、変更、元のブランドの廃止、および新たなブランドの創立における困難な意思決定に参考を提供します。

分析してみると、会社は意外な発見をした。

この事業部門の製品ポートフォリオの中で、最大の実際利益を生み出す製品は、将来最も潜在力のある製品ではなく、競争が激化しているため、消費者の需要も変化しています。

会社はその中のいくつかのブランドを放棄して、他のプロジェクトのためにもっと多くの資源を提供するつもりです。

一部の停滞しているように見えるブランドは、実際には「天然の玉」であり、十分な投資があれば、これらのブランドは非常に高い差異性の価値を創造することができます。

会社はまたいくつかのよくない方法を発見しました。既存の製品を位置づけ直し、特定の消費グループと緊密につながっています。

最後に、停滞しているように見える商品の種類において、会社は鋭敏にチャンスを捉えています。簡単化の原則に基づいて、新しい製品プラットフォームを作って、新しい消費者にこの種類の製品を買うように引きつけます。

最終的には、3ヶ月間の調査で、この業務部門に今後数年間の革新路線図をもたらしました。

ある業務を剥離しなければならないと思ったら、この作業を実行する一番いい方法は何ですか？あまり多くの業務を剥離した経験がない企業にとって、自然にこのような問題を提起します。

ベイン社の3人のパートナーは、この20年間で7000件を超える資産の剥離プロジェクトを分析し、その中からサンプル会社の最適な資産の剥離方式よりもはるかに優れていることを発見しました。

このベルン三人グループは恵好会社をその中の一つのモデルにします。

恵好会社は、林木製品の会社で、2004年以来、同社は全部で100億ドル近くの事業を分離し、剥離業務を利用して得られた収益を利用して、会社を商業用木材オールと製紙会社から付加価値の高い原材料と不動産会社に変えました。

上記の方法に従って、この原則を守って、企業に経済の繁栄と衰退期を平穏に過ごすことができます。

イノベーションは、多くの人の予想よりも予測しやすく、より洗練されたものになります。

それでも、慎重に革新的な組み合わせを削減して、依然としてあなたが効果的に資源を分配することに役立ちます。

また、業務部門、ブランドまたは製品ラインを放棄することは、創造性破壊プロセスの重要な部分である。

革新的な視点を持つ取締役会のリチャード・フォスターが行った研究によると、いずれの比較的長い期間においても、ほとんどの会社のパフォーマンスは、全体の市場指数よりも低い。

フォスターはこの結果をもたらした原因の一つは、市場にかんがみていつも新しい企業を創造し、古い企業を淘汰することが好きで、生き残った企業はほとんど優秀な会社です。