Matsui Matsui: Comment Surmonter L 'Analphabétisme

En 1999, le Japon a réalisé de bons bénéfices de 13,3 milliards de yens, ce qui a entraîné un renversement de la situation au cours de l 'année à venir, et même une perte de 3,8 milliards de yens en 2001.

En ce moment le plus tragique, le Président Matsui Tadashi, nommé à la tête de l 'Organisation, a pris une décision importante face à des marchandises qui ne pouvaient pas être vendues dans les entrepôts: brûler tous les stocks d' une valeur de 10 milliards de yens!

Il s' est rendu avec ses collègues à l 'Incinérateur de Little Chittagong, dans la préfecture de Niigata, au Japon, avec des boîtes en carton pleines de montagnes.

Matsui regarde la fumée qui s' échappe de la cheminée et se dit: "C 'est l' état des produits non imprimés".

Le nouveau système de gestion des produits, assorti d 'un tel choc, est l' expression de sa détermination à réformer l 'ensemble de ses collègues, ce qui devrait permettre de purifier le pus.

Mais six mois plus tard, la société a accumulé un grand nombre de stocks!!!

Ce fait stupide a fait comprendre à Matsui que « si on échoue une seule fois, on n 'apprend pas la leçon, il faut deux fois pour l' apprendre ».

Il a analysé le fait que les premiers échecs n 'avaient pas permis d' améliorer la situation, la plupart estimant qu 'ils n' y étaient pas parvenus et abandonnant directement; mais, s' ils échouaient une fois de plus, on pourrait véritablement reconnaître la gravité du problème et faire preuve d 'une volonté réelle de le régler.

Et après la deuxième des stocks, qui amène le personnel à analyser "Pourquoi ça va pas vendre" raisons, cette fois, sans imprimer enfin vraiment mettre l'extrusion de pus propre! - profit en 2002 a augmenté, en 2005 le niveau de recouvrement de même percée en 1999.

Quand les mieux, ou de marque (lecture) a également rempli de fraîcheur, au - delà de Muji peut - être par la production de 150 produit, peut être efficacement produit vendu 100 pièces sans provoquer de pénurie, mais quand

La situation a changé, les ventes tombant à 75% de la production, plus de la moitié des vêtements ne peuvent pas être vendus.

En outre, pour créer la « vente de 100 articles », il faut produire un peu plus, sinon, il se pourrait que des facteurs tels que la solvabilité ne puissent pas produire autant de résultats.

Beaucoup de gens penseront peut - être qu 'il serait préférable de demander aux acheteurs de ne pas entrer autant.

Mais on accorde une plus grande attention intuitive aux « problèmes immédiats et visibles » que les « problèmes qui se poseront à l 'avenir ».

Lorsque l 'expérience des clients à venir, il y a un manque à gagner ou à vendre un peu plus pour atteindre l' objectif de performance, l 'expérience immédiate de la mémoire de "marchandises insuffisantes" est absolument plus que la question de savoir s' il n' y aura pas trop de marchandises à la fin de l 'année, ne permet pas de suivre les instructions de l' entreprise.

Question 2: Nous ne le capacité d'accumulation est négatif

En particulier

Après enquête, il est apparu que d 'éminents vendeurs fabriquaient en fait eux - mêmes des formulaires pour gérer l' information sur les ventes de produits, qui accumulerait la sagesse personnelle, et que la société aurait du mal à donner des ordres en une seule page pour changer les pratiques de chacun.

Matsui découvrit que même si la société avait mis en place un formulaire de base pour la gestion de l 'information sur les ventes, les acheteurs avaient refusé de l' utiliser.

Ils ont estimé que le fait pour les entreprises d 'exiger des changements dans leurs pratiques cumulatives équivalait à une négation de toutes les années de travail.

Qui a décidé de prendre une approche plus directe, afin de permettre l'achat de personnel prêt à utiliser le nouveau système.

Tout d'abord, il a créé une équipe chargée de mettre directement au Président, le personnel chargé des achats à la fois la forme de confiscation de tous, de les obliger à adopter une approche générale de la société.

Dans le même temps, la société a également la synchronisation de la mise en œuvre du nouveau système, dans des produits de lancer trois semaines doit confirmer immédiatement les conditions de vente: si vend plus que prévu en trois, l'augmentation de la production de modifications de conception; sinon, le matériau restant dépensé.

Cette pratique a été tout le monde l'intuition du travail de développement et d'achat de marchandise à tous pour convertir un ensemble de système de gestion en temps réel.

Dans cette approche, Muji 2000 à la fin de l'exercice et 55 millions de yens de vêtements et de l'inventaire; 2003 tombe à 17 milliards de yens.

Cela permet aussi de l'expérience: une fois que le système Matsui exercer ses fonctions, le personnel ne sera pas résister.