신발 기업 전략 곤경 생존

여기 세계복장, 신발, 모자인터넷의 편집장이 여러분에게 소개한 것은 곤경에서 살아남고 기업 전략이 미래를 결정한다는 것이다.

다년간의 발전을 거쳐 민남민영기업은 일정한 기술, 자금과 팀 등 자원을 축적하였고 좋은 시장성과도 거두었지만 경쟁도 갈수록 치렬해지고있으며 각 업종은 모두 전환의 도전에 직면하고있다. 절강상, 소상, 광동상 등도 마찬가지로 민영경제무대에서 활약하고있으며 일정한 자산규모를 형성하여 민기업과 함께 경기하고있다.2014년 중국 500대 기업 순위에서 푸젠성은 8개에 불과해 다른 생산지에 비해'분량이 부족하다'고 한다.전반 경제환경이 불경기인 큰 배경하에서 천주의 민영기업은 어떻게 내부로부터 개혁을 잘하고 전환의 준비를 잘해야 하는가?

이번 엘리트회, 조간신문은"민남민영기업의 100억과 백년"저자, 천주시대광화관리자문유한회사 총경리 첨위봉, 천주천우화섬유직조실업유한회사 부총경리 황청발, 인건그룹 인력자원센터 경리 당계상, 남익부동산 복건지역 인사행정총감 시리령,신민항 (그룹) 해운회사 인력행정센터 총경리 왕방, 선우회 책임자 위패분 등 업계 엘리트들은 민남민영기업이 당면 경제환경형세에서 어떻게 곤경을 돌파할것인가에 대해 토론했다.

　관점 1 데이터 대비를 통해 기업 전략 재창조

"2008년부터 취안저우 신발복 업계는 발전 절정기를 맞았지만 2012년경부터 내리막길을 걷기 시작했다.특히 이 2년 동안 경제 형세가 하강함에 따라 각 업종은 모두 전환의 절점에 이르렀다.나는 이때 포위를 돌파하려면 전략적으로 고려해야 한다고 생각한다."민상과 절상의 경제 발전을 깊이 연구한 업계 베테랑 인사로서 첨위봉은 다음과 같이 인정했다.중국의 민영기업은 수량이 매우 많다. 기업이 운영되는 과정에서 경영자의 시선이 전망성을 가지고 있는지가 매우 중요하다."많은 경우 기업의 실패는 의사결정 실수에 있다. 즉 전략적 포지셔닝 자체에 문제가 생겼고, 업계 발전 환경 및 업계 벤치마킹 기업에 대한 심도 있는 연구가 부족하다."

첨위봉은 다음과 같이 인정했다. 현재 민남기업사장에게는 생존과 발전의 문제가 존재한다."발전의 질을 소홀히 하여 발전으로 생존의 문제를 감추고 있다.예를 들어 융자를 통해 규모를 확장하여 기업의 확실한 자금력 부족 문제를 감추는 것은 최근 취안저우 업계에서 폭발한 문제이다."그는 현재의 경제 상황에서 사실 기업 경영자는 마음을 가라앉히고 기업의 핵심 수요를 진지하게 생각해야 한다고 말했다.기업이 직면한 문제를 체계화, 규범화하여 정리해야만 정확한 전략적 위치와 전략을 만들 수 있다.

슈리링도 현 단계의 특수한 경제 형세 하에서 기업이 원래 설정한 전략은 현재의 발전에 부합하지 않을 수 있다고 생각한다.그는 다음과 같이 말했다. 현재 기업의 가장 중요한것은"제1"의 위치를 찾는것이지"제1"의 위치를 찾는것이 아니다."새로운 전략을 세우고 정보가 어디서 오는지는 전문경영인이 이런 세부적인 집행사업을 해야 한다."그녀는 전문경영인이 직업경영인의 품위를 가져야 하며 어느 정도 사장의 유능한 조수가 되여야 하며 먼저 사장을 도와 기초사업을 잘하고 또 일부 결책방면의 건의를 제기해야 한다고 인정했다."예를 들어 사장은 시간이 촉박하기 때문에 많은 방면의 데이터를 그는 정확하게 분석할 수 없다. 이때 전문 매니저가 역할을 발휘해야 한다."

황칭파는 현재 취안저우 기업의 어려움을 설명하기 위해 일부 데이터를 수집했다."2009년 푸젠과 광둥, 저장, 장쑤 등 3개 성의 기업 매출 최고치 대비에서 광둥 1위 기업은 1490억 위안, 저장 1위 14억 위안, 장쑤 1위 약 1400억 위안, 푸젠 1위 기업은 120억 위안으로 광둥의 10%, 저장 19.6%, 장쑤의 9.1% 에 해당한다. 2014년 광둥 기업의 매출은 2390억 위안, 저장강 1위 기업은 1584억 위안, 장쑤 1위는 2798억 위안, 푸젠 1위는 205억 위안"이라고 말했다.그는 영업수입으로 볼 때 기타 성의 적지 않은 기업은 이미 천억규모이고 복건성은"선두주자"기업이라도"100억급"에 도달했으며 성장률로 볼 때 복건기업도 기타 3개 성에 크게 뒤떨어져있다고 인정했다.

"이 데이터들은 모두 우리 기업과 다른 사람의 차이가 조금만이 아니라는 것을 의미한다."황청발은 데이터를 비교해야 격차를 알 수 있다. 그렇지 않으면 기업은 모두 우물에 앉아 하늘을 볼 뿐이다.객관적인 데이터의 대비를 통해 기업의 전략적 안목을 바꾸고, 나가서 다른 사람에게 비교를 배워야 한다."기업가는 내려놓을 수 있어야 한다. 기업의 찌꺼기를 내려놓고 나가서 동종 업계의 다른 기업들이 어떻게 하는지, 그들의벤치마킹어떻게 설치했는지, 현재의 경제 대환경 형세를 이해하고, 추세에 따라 올라간다.전략은 터무니없는 것이 아니다. 한 높이에 도달해 파악해야 한다"고 말했다.그가 말했다.

왕팡은 민영기업이 현재 직면하고 있는 세 가지 문제가 있다고 생각한다: 첫째는 자금 부족, 둘째는 주문량 감소, 셋째는 경영 원가 향상이다."현재 심각한 경제 상황에서 기업의 경영 관리 모델은 적절하게 바뀌어야 한다."라고 그녀가 말했다.

관점 2 는 직원들에게 함께 나아갈 수 있는 자신감을 준다

상술한 대비수치는 회의참가자들의 사고를 불러일으켰다. 민남기업은 무엇때문에"크지 않은가?"현재 혁신 전환의 관문에서 기업은 또 어떻게 따라잡아야 합니까?황칭파는 표면적으로 볼 때 세 가지 원인으로 귀결될 수 있다: 첫째, 민남기업의 경영관리 수준이 비교적 낮아 다른 성의 민영기업보다 못하다;둘째, 민남기업은 기본적으로 전통업종으로서 업종이 크지 않아 발전공간을 제약하였다.셋째, 자본운영의 수준이 너무 낮아 복건성의 플랫폼우세를 잘 리용할수 없다.그러나 더 깊이 생각해 보면 같은 업종이지만 다른 성은 크고 강해질 수 있기 때문에 기업이 있는 업종도 큰 문제가 아니라는 것을 알 수 있다.

황칭파는 기업이"성장"해야 하고, 사장은 공부를 잘해야 한다고 생각한다.많은 기업들이 정체되어 발전의 병목에 부딪혀 어려움을 극복할 수 없다. 결국 기업 사장이 학습에 능하지 못하고 자신이 처한 업종에서 거시경제 형세를 보는 시각을 벗어나지 않아 전체 업종의 발전 추세를 잘 파악하지 못한다."진정으로 기업 발전에 영향을 주는 것은 사실 관리자가 전체 업종의 발전 추세에 대한 파악이다. 이것이 가장 관건이다."

슈리링은 민영기업이"크지 않은"것은 대부분 전통적인 가족기업 관리 모델의 괴짜를 벗어나지 못하기 때문이라고 생각한다."취안저우의 대다수 사장들은 모두 정을 중시하고 의리를 중시하는 사람들이다. 자신과 함께 창업하여 강산을 치는 전우를 포기하기 아까워 선진적인 현대화, 국제화 관리 이념의 전문 인재를 영입하여 기존의 관리 모델을 고수하기 어렵다.사장의 마음이 넓지 않아 전문경영인이 주식을 보유하여 관리에 참여할 수 있는 기업이 적고 현재 많은 외국 기업 기금이적합한 유망 산업을 찾아 융자를 하고 있지만, 한편으로는 취안저우 민영기업이 이런 정보를 얻을 수 있는 경로가 비교적 좁고, 다른 한편으로는 사장이 외래 자본 융자를 쉽게 시도하지 못해 지배당할까 봐 두려워한다"고 말했다.그는 사장의 흉금이 어느 정도 기업이 얼마나 멀리 갈 수 있는지, 얼마나 빨리 갈 수 있는지를 결정했는데, 바로 취안저우 민영기업 사장이 개방적이지 않아 기업의 발전을 제약했기 때문이라고 생각한다.

당계상은 다음과 같이 인정했다. 국유기업에 비해 민영기업은 사실 자신의 우세가 있다."예를 들면 결책속도가 빠르고 한가지 일은 제의로부터 결정에 이르기까지 많은 관문의 심사비준이 없다. 례를 들면 국유기업처럼 많은 보따리가 없으면 민영기업은 더욱 쉽게 쉽게 쉽게 전장에 나설수 있다."그는 사실 천주의 민영기업이 발전하려면 민영기업의 우세를 충분히 리용해야 하며"사장은 이런 의식과 흉금을 가지고 과감하게 결책하고 과감하게 일을 해야 하며, 동시에 기업의 전략을 직원들에게 명확하게 서술하여 직원들이 기업을 따라 갈 자신이 있도록 해야 한다."

관점 3쌍은 각급 관리자에게 충분히 권한을 부여한다

시려령은 다음과 같이 인정했다. 민영기업의 발전은 전반 경제대환경형세의 요소외에 더욱 중요한것은 기업내부에서 자본운영능력, 핵심인재가 얼마나 많고 기업가의 전략능력을 포함한 기업의 핵심경쟁력을 명확히 해야 한다.기업가가 고도에 도달하지 못하면 치열한 업계 경쟁에서 전략을 세우기 어렵다."일부 우수한 기업 예를 들면 화웨이, 완커 등은 이미'무아'경지에 진입했다. 창시자, 대주주 등은 모두 회사 주식을 직원들에게 나누어 주고 직원들과 함께 묶어서 우수한 인재를 잘 사용하고 자신의 핵심 인재 경쟁력을 강화했다."그녀는 만약 기업이 사람을 잘 쓰지 못한다면 사장이 충분히 권한을 부여하지 않고아무리 훌륭한 전문 경영인이라도 역할을 발휘하기 어렵다.

회의에 참석한 인사들은 가족식 관리제도는 예로부터 있었다. 어떤 기업은 회사 임원이나 핵심 인재에 대해서도 지분 같은 인센티브 메커니즘을 설치했다. 그러나 그들이 설치한 기준이 너무 높고 엄격하며 직원이 닿지 않아 인센티브 메커니즘이 역할을 잃었다고 말했다."인센티브란 직원들을 점프시키면 닿을 수 있는 것이어야 한다. 아무리 노력해도 닿지 않으면 공중에 그려진 떡과 같다."사실 이런 현상이 일어나는 데 관건은 역시 기업 사장의 흉금 부족이라고 참석자들은 생각했다.

황칭파는 현재 많은 민영기업 사장들이 기업이 돈이 있으면 전문경영인에게 돈을 지불하기만 하면 일을 처리할 수 있고, 일종의 사업플랫폼의 의식이 없으며, 단지 돈을 주는 것만으로는 부족하며, 또 권리, 지위, 돈, 권리, 지위가 삼위일체가 되어야 책임, 권리, 이익의 일치가 있을 수 있다는 잘못된 점에 빠져 있다고 생각한다."일부 사장들은 소유욕이 강해서 이 기업을 본인이 설립했기 때문에 가장 발언권이 있고 하고 싶은 대로 할 수 있다고 생각한다.또 종업원은 돈을 받고 일하며 종업원에게 시키는 대로 해야 한다는 심리도 있다.그는 기업이 일정한 단계까지 발전한 것은 이미 어떻게"사람을 쓰는가"의 문제만이 아니라"경영인" 의 문제이다."사장은 인재에 대해 경영의식을 가져야 한다. 어떻게 인재를 잘 사용하고, 인재의 발전을 돕고, 인재의 능력을 기업의 발전과 더 잘 일치시킬 것인가 등은 모두 전반적으로 고려해야 한다."

탕치샹은 2년 동안 적지 않은 기업에서 인재 단층 문제가 발생했다며"낙하산으로 내려온 인재는 풍토가 맞지 않는데 내부에서 발탁된 인재는 키가 크지 않은 것 같아 사장이 곤혹스럽다"고 말했다.이런 상황이 발생한 기업일수록 사장은 자신의 기업이"어디로 가야 하는가"를 인식해야 한다고 주장했다."사장이 기업이 어디로 가야 할지 알아야만 이런 전략에 도달한 인재를 어떻게 배치해야 할지 알 수 있다."라고 그가 말했다.

　　관점 4 직업 매니저도 관념을 바꿔야 한다

왕방은 다음과 같이 인정했다. 일부 기업의 직업경리인은 기업의 결책차원에 도달하지 못하여 기업에 량호한 분위기를 마련해줄수 없으며 사장이 학습하는 발걸음을 따라갈수 없으며 기업의 발전도 시대의 변화를 따라갈수 없게 한다."이런 상황이 발생한 데는 두 가지 이유가 있다. 첫째는 전문경영인이 필요로 하는 환경시장이 부족하기 때문이고, 둘째는 기업이 우수한 인재에 대한 흡인력이 부족하기 때문이다."그녀는 모든 기업이 인재영입의 문제에 직면하게 되지만, 전문경영인도 어떻게 자신의 학습능력을 향상시킬 것인가를 사고하고, 사장과의 거리를 좁혀 사장과 함께 성장할 수 있도록 해야 한다고 생각한다.

위패분은 많은 사람들이 제창한다고 생각한다기업사장은 민영기업의 경영과정에서 학습을 잘해야 하지만 직업경영인으로서 일이 발생할 때 자신으로부터 문제를 찾고 사장의 각도에서 문제를 고려하며 자신이 기업을 위해 무엇을 할수 있고 기업을 위해 얼마나 많은 가치를 창조할수 있는가를 사고해야 하며 무조건 불평만 하는것이 아니다."직업 경영인이 자신의 관념을 바꾸는 것이 특히 중요하다."라고 그녀가 말했다.