フランスの衣料品小売業者アイガーの業績低下の背後には何があるのか。

百年近い歴史を持つフランスに服を着せる小売業者のアイガーグループの中国での業績は連続して下落した。

かつて、中国区の業績はグループ全体に大きく貢献した。しかし、大規模な人事異動やブランドの老朽化などの問題が発生し、今ではアイガーの中国での業績は「足手まとい」になっている。

変革は始まったが、結果はどうだったのか、今はまだ結論を下すのは早い。

　　業績足を引っ張る

アイガー衣料小売グループが7月に発表した業績発表によると、今年第2四半期の中国区の売上高は0.69億ユーロで、下落幅は5.6%で、前年同期の2.2%の下落幅を上回った。

中国区のデータと対照的に、第2四半期のグループ全体の売上高は2億717万ユーロで前年同期の2億632億ユーロを上回り、3.2%の成長を記録した。このうち、欧州市場の業績は6.7%増の2億2400万ユーロに引き続き伸びた。

「六千余万の売り上げは本当に惨めだ」と王軍（仮名）は新金融記者に語った。彼はアイガー中国のかつての役員の一人だ。

長年離れていたが、「アイガーにもよく関心を持っていて、そこでの仕事の経験は私のキャリアに重要な役割を果たしていた」と回想している。彼の回想によると、アイガーが最も人気があった時（1999年から2007年）「私たちの中国区の業績はいずれも二桁の成長で、当時のフランスの収益力はそれほど強くなく、中国市場の発展はヨーロッパの業績を補っていたが、今は状況が正反対だ」と王軍は残念に思っている。

これまで、アイガーグループ全体における中国市場の地位は重要だった。1994年にフランスのアイガーグループが中国に完全子会社の上海英モデル制衣有限公司（アイガー中国）を設立し、フランス系華人の劉巽坡氏が1995年に上海に初の店舗をオープンした。2014年6月30日現在、アイガーグループは世界に4246店舗を展開しており、そのうち中国に3083店舗がある。

アイガーグループの過去の財務データを見ても、中国区の売上高はグループ全体の売上高の3分の1程度を占めていることがわかる。アイガー本部のホームページでは、財務データや業務紹介も中国区の状況を単列にして分析している。

2009年3月、73歳のアイガーグループ創業者Pierre Pilchior氏は上海で「中国のアパレル市場の需要は依然として旺盛で、私たちはより多くの投資を増やす」とメディアに公言していた。彼の心の中では、「中国市場は非常に大きい」。

しかし、3年後、中国区の業務は連続して落ち込み始め、グループも中国にある一部の店舗を閉鎖して赤字を減らすことにした。

　　ソウル人物が去る

アイガー中国にとって、その魂の人物は中国人の劉巽坡に不法籍を持っている。1995年に中国の上海で最初の店舗をオープンし、2008年に退職した。王軍から見れば、劉巽坡はアイガーの中国での輝かしい功績を残してはならない。

王軍によると、アイガーというブランドとの縁から、1995年に劉巽坡はこのブランドを中国に持ってきた。当時、フランス本社は多くの専門家を派遣して指導を行っていたが、製品、小売管理、物流などに関連していたが、劉巽坡は依然として魂の人物だった。

王軍はアイガーの最盛期に入社し、4年近く勤務していたが、最大の感覚は「本物の小売会社であり、外部の影響を受けないものが多い」ということだった。彼はこの点が劉巽坡のアイガーの発展方向へのコントロールと戦略面への堅固さと関係があると考えている。

当時、アイガーの戦略の中には、割引など、業界では完全に認められていなかったものもあった。当時は市場全体の状況は良かったが、地域によっては試験販売性に限界があった。「オンラインになってから数週間の製品について追跡し、その動的な在庫回転日数を観察します。予想に達しなければ、すぐに割引処理されます」

王軍は、このような急速な割引方法はブランドに一定のダメージを与えるが、「アイガーはサプライチェーン全体のすべての段階をうまくコントロールしているので、シーズン末には積極的になる」と告白した。そのため、「その年は実際のビジネス表現から見ると、黒字でもシーズン末の在庫のデータでも、アイガーのビジネス表現は比較的健康的だ」と述べた。

劉巽坡本人の戦略的視点を除いて、王軍は劉がアイガーで次第に育成してきた実行力の強いチームを賞賛した。彼の回想によると、このチームは基本的に中国人で、「市場で力を入れている製品、物流の要求に続いても、マーケティングと小売端末にしても、このチームが役割を果たしている」という。王軍は劉巽坡が育成したこのチームがアイガーブランドの中国での発展に重要であり、完全に「脱フランス化」したと考えている。

四、五年の模索と調整を経て、「1999年以降、アイガーの中国市場での業績は伸び始め、2003年にはすでに規模を上げており、2003年以降の発展も比較的順調だ」と王軍は述べた。

変化の起源は2007年の出来事で、王軍はこれを「非正常な人事異動」と呼んだ。これまでメディアでは「広報されている」ため、今回の事件に関する報道は何も見つかりませんでした。

王軍は具体的な詳細を明らかにするのに不便で、「株式と管理権の変動に関連して、経営陣はいくつかの紛争が発生して、公仇私怨があって、他の会社にも関係して、非常に複雑だ」と述べただけだ。つまり、「会社に与える影響は大きい」と述べた。

今でも王軍は、当初のこの件について「みんながそんなに個人的な角度から出発しないようにすれば、その後アイガーの中国での発展はそれほど受動的ではないだろう」と主張している。

その事件の最も直接的な結果は劉巽坡の離脱だった。王軍によると、引継ぎの際にサプライヤーやデパートに対する内部発表会を開いたことがあり、「場所は外灘18号で、本部の理事長は劉巽坡に感謝している」とはっきり覚えているという。

劉巽坡氏は2008年に正式に退任し、その後、中国区のCEOは付辛氏が務めた。

王軍もその人事異動で自発的に辞退したが、1995年から1999年にかけて劉巽坡が育成したチームの大部分も去ることを選んだ。「製品部の人は比較的安定していますが、劉巽坂が歩いてからは、仕事をする気持ちが変わってきました」。

アイガーでの数年間の職務経歴に感謝し、去ることを選んだのは少し残念だが、「残っても良い結果は得られない。あなたはその現状を変えることができないから」と後悔していない。

2007年に付辛が引き継いだ後も、アイガー中国区の業績は上向きの慣性を持っていたが、昨年アイガー中国会社がサプライヤーに割引を支払うことを「提案」した事件はアイガーのブランドに影響を与え、「あるサプライヤーは去った」。

王軍から見れば、現在の市場は10年前ほど大きくないが、会社の利益にかかわる決定は、意思決定者が長期的に見るべきだ。彼は、ここ数年、アイガーの中国でのブランド投入と市場投入は増加しているが、効果は明らかではないと考えている。

ファストファッションを見失う

アイガーが1995年に中国市場に進出した時、中国全体のアパレル小売業界はまだ規模と気候を形成していなかった。王軍の回想によると、当時は淑女屋のようなブランドがあったが、絶対的に人気のあるアパレルブランドはなかった。4、5年後、消費者が増加し、全体的に外部環境が良くなった。「その時、中国自体のアパレルブランドの選択もあまり多くなく、いくつかのブランドがあれば発展することができた」と彼は考えた。アイガーは中国で特に明確な位置付けを始め、数年の模索を通じて淑女服として位置づけられた。

王軍は、アイガーに加入したばかりの頃は、Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋などの類似ブランドの各モールでの売上高の順位は、「時には私たちを上回っていることもあれば、私たちがリードしている可能性もある」としている。

にあるくつアパレル業界の独立系評論家の馬岡氏によると、アイガー氏が中国に進出した際に代表されるのは比較的本格的な欧米ファッションの概念で、「中国市場ではこのブランドにはまだ希少性がある」と新金融記者に紹介した。「しかし、それよりも有名な海外ブランドが中国に進出し、それに代わるブランドが増えてきて、その希少性は消えてしまった」。

2005年前後、ZARAやH&Mなどの国際ファストファッションブランドが大挙して中国市場に進出した。実際、劉巽坡の国際ファストファッションブランドへの力は早くから予想されていた。

「ZARAもハーバード大学のケースを中国語に翻訳してすべての役員に見せてくれたことを最初に知って、ZARAという国際的なブランドがどれだけ成功しているかを教えてくれた」と王軍は紹介した。

2006年、上海テレビ「意思決定」の第7期「ZARA-急速に変化するファッション」で、劉巽坡は他のコンサルティング会社の専門家3人と一緒にゲストとしてZARAへの思いを語り合うために招待された。当時劉氏は番組の中で、「うちの会社には専任者がいて、フランスの雑誌、イギリスの雑誌、アメリカの雑誌、ネットですべての情報を見ている…」と話した。

2004年には、「国際的なファストファッションブランドが中国市場に力を入れ、中国の小売業にどのような衝撃を与え、将来どのような挑戦に直面するのかを鋭敏に感じていた」と王軍氏は述べた。

そこで2004年から2007年にかけて、アイガー中国はすでにいくつかの変更を行い、ファストファッションへの対応について「いくつかの局面を敷いた」。具体的には、「内部サプライチェーン、製品、全体の迅速な反応メカニズム」まで。

しかし、2007年の上層部の異動で「私たちが前にしていた準備が崩れたので、うまく続けられなかった」という。

2012年、アイガー中国区の付辛CEOがメディアからアイガーというブランドをどう見ているかと聞かれると、「アイガーはファストファッションブランドだと思います。私が理解しているファストファッションは消費者に最も速い最新のファッション製品を提供できることです。私たちは顧客のニーズを理解し、最も速いスピードで選択を提供することができます」と語った。

また、「私たちは12シリーズの新製品を同時に作ることができ、最短時間でオンラインにすることができ、ファストファッションをするには会社全体の迅速な運営が必要で、私たちは本当にファストファッションです。私たちはこのような内部システムがそれをサポートできるからです」と指摘した。

しかし、消費者の心の中では、今のアイガーはファストファッションからはまだ距離がある。「アイガーはファストファッションではないでしょう。入荷もZARAほど速くなく、デザインもそんなに斬新ではありません。以前大学に通っていたときに買ったことがありますが、今はユニクロやZARAをぶらぶらすることが多いです」と、ある20代消費者は新金融ジャーナリストに語った。

マガンから見れば、現在のアイガーはファストファッション画と等号化することはできない。「今の若者のファッション習慣に合わせて、製品やマーケティングの変化を早くしなければならない」。

　　再編成の結果は不明です

アイガー中国区の販売の落ち込みは2013年から始まり、財報では、製品やビジネスモデルで困難に直面していると指摘している。これに対して、数ヶ月前、アイガーは事業再編案を開始した。一方、グループは過シーズン商品在庫の整理を加速させることにより、人員コストの削減とマーケティング構造の地域化調整を行い、2014年の中国区の収入停止の下落目標を達成することを望んでいる。一方、小売ネットワーク、製品供給、販売通路も中国事業の改革のポイントとなっている。

アイガー氏は上半期に中国市場で88店を閉店し、ショッピングセンターに独立店をオープンしたことが分かった。また、アイガーの製品は欧米化され、下着シリーズをより大規模に販売している。

将来の調整方向について、アイガー氏は、将来的には中国市場の消費多様性に順応し、割引率を減らし、新しいブランドプラットフォーム事業者で運営する必要があると指摘した。このプラットフォームは、アイガーフランスブランドの根幹と中国消費者の品位ニーズに適応することを強調しなければならない。

アイガー中国市場の第2四半期の売上高の下落幅は前年同期の2.2%から5.6%に拡大したが、第1四半期の売上高の下落幅15.2%に比べて減速している。アイガーグループは、一連の事業再編と改革計画のおかげだと考えている。

しかし、マガン氏から見れば、アイガー氏の現在の閉店などの関連措置は、個別店舗の業績不振による損失問題を解決することができるが、これは将来の良好で健全な発展を支えるには十分ではない。「本当にストレスを与えているのは1つ2つの店舗ではなく、全体的な傾向が悪いことや競合他社からの圧力だからだ」。

これに対し、王軍も賛成した。彼は、現在、企業は閉店したり、製品構造を変えたりすることで再編や自助努力をしているが、それをしている企業ごとに成功しているわけではないと考えている。同氏は、アイガー傘下のE&Joyブランドの試みには周可点があるが、「会社全体の運営の意思決定に大きな方向性に問題があれば、局所的な表現は会社全体の現在の状況にあまり役立つことはない」と率直に述べた。

彼は現在の再編について、「経営陣からコアの変化を見ていないから」と期待していない。

さらに重要なのは、「国内市場の大きなトレンドはあまり良くなく、業界自体が緩やかな成長期にあるので、このような状況では、どの企業にも大きなチャンスはありません」ということだ。そのため、マガン氏も、将来的にアイガーが現状を変えるための大きな戦略がなければ、短期間で下落を止めるのは現実的ではないと考えている。

「うまくなるか、下に進むかで悪化が進み、市場は最終的に二極化するだろう」と彼は言った。

新金融記者はアイガーの中国での発展状況について、現在の業績の下落や将来の業務の変化などの関連問題についてアイガー側に理解と確認を行い、記者が原稿を送った時まで返事を得られなかった。