ぜいたく品市場を差別化するcoach

「手に取ることができる」と「イメージのハイエンド」の間でバランスを維持し、他人がどのように距離感を作りたいと思っているのに、自分が消費者と対面しようとしたとき、Coach贅沢品業界の中の別種に決まっている。

ぜいたく品Coach

Cheap Mondayのヴィンテージ版コートにPetit Bateauストライプのトップスを合わせ、Ralph LaurenのスカーフでアクセントをつけたのがSerenaの出番。米ドラマ「Gossip Girls」の典型的なニューヨーク・マンハッタンの上東区の女の子は、ニューヨークの中央駅でのターンだけで、新しい貴族の身分記号を現している。もちろん彼女が手にしているCoachハンドバッグもあるが、彼女のファッション気質の中ににじみ出る精緻さもマンハッタン発のブランドに属している。

70年の間、Coachは最初のマンハッタン閣の上のホーム工房から、現在の時価総額180億ドルを超えるハイエンドブランドに成長した。初期の単一の革製品生産からハンドバッグの製作を試み、製品ラインも靴、マフラー、香水などのファッション部品に拡充した。しかし1941年のブランド創設以来、Coachは自分を「手に入れることができる」贅沢品（Accessible Luxury）と位置づけ、続けてきた。

PradaとChanelの変わらない白黒グレーとは異なり、Louis Vuitton（LV）が何世代も感動したクラシックなデザインもなく、落ち着いた色に変化の多いデザイン要素を組み合わせることで、Coachに新鮮な味を加え、合皮、呉服、紡績布などの異なる材質の中で、Coachも活発になった。

LVを自分のクローゼットに入れる万元以上がなければ、何万人ものHermesはさらに及ばないだろうが、千元以上の価格で同じ高品質のCoachは明らかに誘惑的だ。厳密に言えば、Coachは贅沢品分野のトップブランドではないかもしれないが、贅沢品を消費することはもはや遠く及ばないことになっている。

LVやHermesなど欧州トップクラスのラグジュアリーブランドの百年以上の歴史に比べ、70年の歴史しかないCoachはラグジュアリー業界ではやや幼く、ラグジュアリー文化の蓄積が浅い米国生まれ、Coachもちろんヨーロッパの贅沢ブランドの貴族の血統も遠くないが、Coachは独自の自己位置づけと別のやり方で、異なる道を切り開き、親民的な姿勢でヨーロッパの老舗贅沢品の権威に挑戦してきた。

　　俗っぽくない市場表現

セルフポジショニングは少し変わっているが、贅沢品陣営に住むCoachは、これまでさまざまなハイエンドブランドと競合してきた。米国市場を例にとると、中高級ファッションブランドAnn Taylor、Calvin Klein、ヨーロッパ発の伝統的なトップブランドPrada、Gucci同じCoachのライバルであり、2011年の米国贅沢ハンドバッグ市場ではCoachが32%のシェアを占めることに成功し、米国市場で最もシェアの高い贅沢ブランドとなった。

Coachは、本土市場のほか、2001年から旗艦店や独立系小売店として日本市場に進出しており、2011年度にはCoach日本市場の売上寄与率は18%に達しているが、Coachの日本の精品市場における占有率も最初の2%から17%に増加し、もともと2位だったGucciとPradaを抜いて、LVに次ぐ日本市場規模の贅沢ブランドとなった。日本はCoachが最も成功した海外市場であることは間違いない。

ここ数年来、中国市場のぜいたく品需要は日増しに高まっており、2009年の金融危機で世界のぜいたく品市場が衰退の脅威に直面しても、中国消費者のぜいたく品購入意欲は少しも衰えていない。市場研究会社のPao Principleが2009年に行った中国市場の研究によると、インタビューを受けた中国の富裕層の約90%が過去1年間にブランドハンドバッグを購入したことがあり、2/3の男性と1/3の女性が過去1年間にブランド時計を購入したことがある。Coachももちろん中国市場の潜在力を見ている。

そのため、その年に世界的にコスト削減が進んでいた時、Coachは香港のジュンスグループから中国地域の代理小売事業を購入することを惜しまず、直営に変更し、それ以来Coachも中国で大活躍し始めた。2011年第3四半期の財務報告では、Coachブランドは大中華地域全体で85店を展開し、中国で売上高1億8500万ドルを達成した。

2000年から今までの10年以上はCoachにとって黄金時代のようだ。実は1980年代後半には、当時消費者製品大手サラ・リーに購入されたCoachも10年の急速な発展期を経験していたが、その後アメリカ市場のファッショントレンドが変化し、人々の服装も軽やかさと多彩さの鮮明さを重視し始めたが、Coachは依然として厳格で耐久性があるが少し古風な顔をしていた。ちょうどLV、Gucci、Pradaなど欧州のファッションブランドが米国市場に進出する機会を狙っており、Coachも一時苦境に陥ったことがある。

2000年までは、株式の業績が芳しくなく業務を簡素化していたサラ・リーも自社のメイン業務に集中し、Coachはサラ・リーから再び独立し、困難な転換を始めた。1995年にCoachグローバル会長兼最高経営責任者のLew Frankfort氏とエグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターのReed Krakoff氏が加わったことで、Coachは製品ラインを拡充し始め、ハンドバッグのほかに靴、ベルト、サングラスなどより多くのファッション製品を発売し、Coachもカラフルになった。その後Coachは何度も市場の数字で自分の実力を証明した。

2008年に世界市場はサブプライムローン危機の圧力に直面し、中国市場を除く世界のぜいたく品消費需要の弱体化傾向が顕著になり、2009年には中国大陸部でぜいたく品大手が前例のない初の集団値下げ、LV当時、中国大陸部の29の専門店が一斉に元の価格ベースで2～7%値下げし、さらにはFerragamo、Gucci、Pradaなど多くの一線ブランドも相次いで商品の価格を引き下げた。しかし、Lew Frankfortは現在、経済危機が消費者の消費習慣を変えたと考えており、Coachパッケージの平均価格を15%引き下げる定価戦略を恒久的に変更することを決めた。2009年にはCoachは平価を売りにしたPoppyシリーズまで発売し、その平均価格は260ドルしかなく、これは伝統的なCoachハンドバッグの価格より20%下がった。

欧州の伝統的な高級ブランドの売り上げは、今回の危機で挫折している。2009年の財報によると、LVの純売上高は2009年に1%下落したが、Diorは2008年の売上高が3%減少したのに続き、2009年の第1四半期にも再び7%の下落幅を迎えた。しかし、大胆な取り組みはCoachに良いニュースをもたらし、2009年度にはCoachは依然として32.3億ドルの純売上高を実現し、2008年の31.8億ドルに比べて1.6%増加した。

2000年にCoachがニュージャージーに上場してから現在まで、Coachの株価も最初の2ドルから75ドル以上に上昇している。Coachも自分で定義された贅沢なコースを出た。

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特別な贅沢な位置づけ

2010年4月にCoach初の旗艦店が上海に上陸して以来、Coachの製品は大型ショッピングモールに出現するか、デパートに出現するかもしれないが、ブランドに隣接して建設された立地原則は変わっておらず、落ち着いたLVの店舗や格式の厳しいCartierの隣には、桃色を中心とした木組みを白色系の開放的な空間に変更した雰囲気の異なるCoach専門店がよく見られる。Coachの選択肢はいずれも100万人以上が利用する繁華街であり、そのため消費者もCoachをトップブランドと同列にイメージしやすい。

従来のぜいたく品の慣例とは異なり、Coachは季節ごとに新製品を出すのではなく、毎月の更新を試み、毎月の店舗での新製品の交換数が総商品量の20%前後を占めることを保証している。ぜいたく品業界では、Coachが直営店を主な販売ルートとして選んだのは中規則だが、大規模なディスカウントストアの開設はぜいたく品の「割引なし」のベースラインに触れた。しかし、Coachディスカウントストアの製品は専門店から送られてきた過シーズンの端数品ではありません。

Coachは市場調査の中で、専門店とディスカウントストアの顧客群は異なり、専門店の消費群は35歳以下が多く、ファッションを好む若い知識人女性が多いが、ディスカウントストアのサービスは45歳以上の既婚キャリア女性が多く、ファッション要素には敏感ではないが、価格比と実用性には高い要求があることを発見した。そのため、Coachは2つのチャネルのために異なる製品ラインを構築し、ディスカウントストアのために古いスタイルを生産しています。

2011年度には、Coachディスカウントストアの総売上高への貢献率は40%に達した。しかし、Lew Frankfortは昨年、Coach米国のディスカウントストアの数が100店を超えることはないと明らかにした。Calvin Kleinのようなディスカウントストアの市場転換によるイメージ障害の失敗例を目撃した後、Coachはブランドイメージの維持にも独自のこだわりを持っている。

それだけでなく、贅沢品業者の目には、Coachの電子商取引に対する開放的な態度はさらに「衝動」であり、同類のブランドが電子商取引の話をするのを潔しとしなかった1999年には、Coachはすでに米国で電子商取引サイトを発売し、2005年以降もCoachは米国のショッピングネットワーク、メッシネットワークなどと協力し、販売ルートを開拓してきた。淘宝商城と2カ月間手を繋いで、ネット通販プラットフォームを構築するために市場テストを完了した。

Coachがやっていることは常識的ではないように見えますが、実は「手に入れる贅沢品」という少し変わった自己位置づけに由来しています。Coach中国区総裁兼最高経営責任者Jonathan Seliger氏の説明によると、「この位置づけは、Coachの手作り製品はすべてヨーロッパの高級品ブランドに匹敵する良質な材料と技術を持っているが、価格は期待できないほどではなく、彼らの40～60%にすぎない」という。

ベインコンサルティングは、世界のぜいたく品市場を3つのレベルに分けている。ピラミッドの頂上にあるブランドは贅沢品市場全体の約1/4を占めており、Hermes、VanCleef&Arpels、Harry Winstonなど、世界で最も裕福な人々をロックしている。LV、Prada、Gucciなどのブランドを含むヨーロッパの伝統的な贅沢ブランドは第2層に属し、約36%の市場シェアを占めている。ベインの分析では、Coach、Burberry、Tiffanyを含むブランドは第3層に位置し、この部分で40%のシェアを占めるブランドも新贅沢主義の風潮を巻き起こしている。

「消費者層の狭さによる排他性」はかつてLew Frankfortが最も嫌っていた欧州のぜいたく品経営の道であり、Jonathan SeligerもCoachが他のハイエンドぜいたくブランドと異なるターゲット層を持っていることを自認し、「米国では伝統的な欧州のぜいたくブランドのターゲット層はトップ3%の高所得世帯に限定されているが、Coachはこの範囲を20%に拡大している」。

「これは同時にCoachと中価格帯のファッションブランドを区別し、極端な小人数と広大な消費者層の間で自分の位置を見つけた」、Jonathan Seliger「米国は移民国家であり、ここには百年の歴史を経た贅沢品ブランドはないが、Coachは合理的で純粋な質感があり、誰もが贅沢を楽しむ権利を持ち、米国の公平でスタイリッシュな精神と脈々と受け継がれている」と告白した。

ここ数年、Coachに代表されるこの新しい贅沢風もGiorgio Armani、Hermesなどの伝統的なブランドに触発されているようで、彼らは価格に敏感な若い消費者層を引き付けるために自分のサブカードを発売しようと試みている。

どのように両者を兼ねるか

Coachの別種のぜいたく品の位置づけは十分に巧妙ではあるが、リスクもあるようで、価格距離をなくしてハイエンドのイメージを維持するためには、Coachも材料選び、購入、設計、生産から販売までの各段階をバランスよくコントロールしてこそ、両者を兼ねることができる。

Coachハンドバッグの原材料調達は、伝統的なヨーロッパのラグジュアリーブランドと同じ皮革生地サプライヤーを選び、デザイナーが質の高い生地、皮革、金属部品を調達するのを支援するために、専門的な生地と金属部品の調達チームを設立した。また、購買チームはバランスのとれた支出と逆購買を厳格に管理し、厳格なコスト監視システムを利用して過去の支出を追跡記録します。

一般的に言えば、贅沢ブランドは消費者のニーズを探る必要はないようで、来年何が流行するかを伝えるだけで十分だ。しかし、Coachが考えているのは、消費者のニーズを満たし、厳格な消費者調査を展開することを堅持し、データを分析することでトレンドを予測し、そこから製品の設計要素を探している。クリエイティブディレクターのリード・クラークオフ氏も、革新的な要素を注入するためにチームを率いて新しいインスピレーションを探し続け、もちろん新製品ごとに市場で影響力評価を行っています。

Jonathan Seliger氏は、「Coachは昨年、インターネット、メール、電話、パネルディスカッションのインタビューなどを通じて、世界の50000人を超える消費者を調査し、その中には8000人の中国人消費者が含まれている」と述べ、「消費者のニーズを満たすことによる高い買い戻しの意思は、むしろCoachが良いブランドイメージを維持するのに役立つ」と述べた。

贅沢品生産の一環は消費者の印象の中で多少光の輪を持っている神秘的で、LVのように、服装とアクセサリーはフランスから出て、バッグと靴はスペインとイタリアから生まれて、あるいはHermesのように一貫して堅持しているすべての手作りこそ、本当にベテラン貴族だと言えるようだ。しかし2008年の金融危機後はコスト削減のため、一部の生産ラインを中国に移す贅沢ブランドが増えている。

中国に生産ラインを設置しながら言及するのが恥ずかしいPradaとは異なり、2000年からCoachは9割以上の工場を、相対的に労働力コストの低いアジア諸国に次々と移転しているが、Coachの大部分の製品の中国製はすでにCoachの公開資料とみなされており、Coachもそれによって大量の人件費を節約している。

もちろん、このようなハイエンドイメージを損なう可能性のある行動は、地元生産を堅持する競争者に何度も非難されている。しかし、Coach製品の生産段階はアジア諸国に多いが、Coachは各協力工場に対して厳格な品質評価を行い、Coachの専門家が製造技術、生産基準、品質管理の面で訓練を行っている。生地の選別、サンプルの作成から製品評価までの全過程を専門スタッフを設置して管理し、最終的にはすべて米国に出荷して検査する。これもCoachが製品ごとに優れた技術を保証する秘訣であり、高品質の製品もCoachのイメージ形成の最も直接的な方法である。

ここ数年来、すべてのブランドが原材料と人件費の上昇圧力に直面しているが、多様な製品シリーズが生地の選択範囲を広げているため、Coachが受けるコスト上昇圧力は他のブランドよりはるかに小さい。各段階の厳格なコストコントロールのおかげで、Coachの粗利益も徐々に増加し、2012年度第3四半期の粗利益率は依然として73.8%となり、贅沢品業界の60%の平均粗利益率をはるかに上回った。

北米と日本市場ではCoachが好調だったが、欧州市場はCoachが征服できなかった分野だった。しかし2年前までCoachは撤退することができず、伝統的な贅沢ブランドに重鎮されていた欧州市場については、2010年6月にフランス・パリに出店して欧州市場に進出したが、Lew Frankfortも昨年、同社は欧州市場をさらに拡大しているが、ブランド競争が激しいため、欧州市場の開拓も困難であることを明らかにした。

欧州市場の開拓に加え、日本モデルを中国に搬入することもCoachの最初の試みだった。2011年度のCoachの中国での売上高は前年同期比71%増加したが、2011年度の41.6億ドルの総売上高と比べて、中国市場の貢献率は5%-6%にとどまり、Coachの中国での現在のブランド認知度も16%にとどまり、米国での79%、日本での64%のブランド認知度をはるかに下回っているため、Coachの中国市場への浸透にはさらに大きな余地があるようだ。このため、昨年末にブランドの知名度を高めるための香港上場を経て、Coachにも新たな計画が浮上しており、Jonathan Seliger氏は「Coachは年間30店のペースで増加し、2012年度の売上高は3億ドルに達する見込みだ」と述べた。

他人がどのように距離感を作りたいのかを考えているのに、自分が消費者と対面しようとしたとき、Coachは贅沢品業界の中の別種に決まっている。実は「Coachは贅沢なブランドとは言えない」という言葉についてはずっとあるが、「唾手得」と「イメージハイエンド」のバランスをどのように維持するかについては、Coachにも独自のこだわりがある。しかし、結局のところ、トップブランドが集まる贅沢品業界では、Coachは正確な位置付けで切り込んだ後発のショーにすぎず、消費者を理解しながら新興市場を開拓しているが、歩くたびに「Coach」の烙印が押されている。